2020-03-31 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：埃森哲互動(dòng)（Accenture Interactive）最新的全球研究提出了一條客戶關(guān)系成功之路，這條路由連接人與數(shù)字的體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，以提供更深入、更個(gè)性化的服務(wù)。我們經(jīng)過(guò)編譯，分享給大家。 ]
今天的全球 B2B 市場(chǎng)充滿了巨大的壓力和競(jìng)爭(zhēng)。
44% 的客戶在過(guò)去 12 個(gè)月里更換了供應(yīng)商。但是有一條通往客戶關(guān)系成功的道路。我們新的全球研究表明，最強(qiáng)大、最差異化的客戶關(guān)系是由連接人力和數(shù)字手段的體驗(yàn)所驅(qū)動(dòng)的，以提供更深入、更個(gè)性化的服務(wù)水平。
研究發(fā)現(xiàn)，客戶的預(yù)期與普通賣家的體驗(yàn)之間存在差距，這是一種前所未有的趨勢(shì)。
為了在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)中生存，一些公司專注于數(shù)字升級(jí)，卻發(fā)現(xiàn)自己與長(zhǎng)期客戶的有效溝通出現(xiàn)脫節(jié)。其他公司仍然固執(zhí)地專注于一對(duì)一的銷售周期，忽視了對(duì)現(xiàn)代商業(yè)至關(guān)重要的數(shù)字工具。這兩種情況都造成了買賣雙方服務(wù)的裂痕，甚至損害了最好的客戶關(guān)系。
這種脫節(jié)意味著買家正在尋找采購(gòu)漏洞，并歡迎新的賣家，以便最好地滿足他們的需求。當(dāng)被問(wèn)到為什么要更換采購(gòu)計(jì)劃或換賣家時(shí)，四分之一的客戶指出，供應(yīng)商的定價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，交貨和履行的周期很長(zhǎng)，或者錯(cuò)過(guò)了交貨日期。五分之一的客戶強(qiáng)調(diào)，銷售渠道之間缺乏整合和商業(yè)功能差是更換供應(yīng)商的關(guān)鍵原因。
在這些客戶中，有一半增加了每次購(gòu)買的平均商品數(shù)量，提高了平均購(gòu)買價(jià)值。他們面對(duì)的是滿足他們需求并幫助他們成功的供應(yīng)商。大多數(shù)買家（91%）更傾向于選擇那些認(rèn)可、記得并提供相關(guān)優(yōu)惠的賣家。當(dāng)被問(wèn)到他們想從賣家那里得到什么時(shí)，客戶的偏好跨越了線上和線下的鴻溝，描述了一種面向服務(wù)的、與渠道無(wú)關(guān)的關(guān)系：有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)、靈活性、響應(yīng)性、價(jià)值和易用性。
賣家致力于提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，高度關(guān)注客戶需求、個(gè)人關(guān)系和智能互動(dòng)，這是買賣雙方成功的樂(lè)土。
在我們的研究中，行業(yè)領(lǐng)先者已經(jīng)接受了基于關(guān)系的成功，并通過(guò)數(shù)字技術(shù)使其成倍增長(zhǎng)。他們知道，以客戶為中心的服務(wù)體驗(yàn)，而不是狹隘地關(guān)注銷售目標(biāo)或收入數(shù)字，會(huì)導(dǎo)致共同的成功。
為了區(qū)分領(lǐng)先者和落后者，我們對(duì)供應(yīng)商的調(diào)查中 12 個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了加權(quán)，這些問(wèn)題涉及服務(wù)轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵支柱：組織戰(zhàn)略、活動(dòng)和基礎(chǔ)設(shè)施。同時(shí)，為了對(duì)買賣關(guān)系的全球狀況進(jìn)行有力和準(zhǔn)確的描述，對(duì)反映銷售和服務(wù)的客觀和可衡量要素的問(wèn)題給予了最大的權(quán)重。
我們研究的領(lǐng)先者更傾向于將“客戶體驗(yàn)”列為優(yōu)先戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃。
但要?jiǎng)?chuàng)造一種滿足并超越客戶需求的體驗(yàn)，你必須首先了解你的客戶。客戶數(shù)據(jù)是買賣關(guān)系結(jié)構(gòu)和最佳客戶體驗(yàn)的基本線索。領(lǐng)先者更有可能認(rèn)識(shí)到技術(shù)失敗或不足導(dǎo)致的客戶關(guān)系障礙，并更有可能消除這些障礙。
技術(shù)是最有效的，它使品牌更人性化。采用服務(wù)心態(tài)的賣家（51%）比落后者（32%）更有可能采用新技術(shù)平臺(tái)來(lái)克服服務(wù)障礙。他們擁有集中和定期更新數(shù)據(jù)集的可能性也要高出兩倍，這些數(shù)據(jù)集負(fù)責(zé)通知所有的服務(wù)渠道和對(duì)話，提供個(gè)性化的服務(wù)并提高參與度。
89% 的領(lǐng)先組織可以跨渠道跟蹤客戶活動(dòng)，47% 的組織表示，他們將跨渠道活動(dòng)跟蹤作為在線參與和互動(dòng)的核心成功指標(biāo)。值得注意的是，與落后者相比，他們?cè)谡麄€(gè)購(gòu)買過(guò)程中始終提供更大的個(gè)性化。
領(lǐng)先的組織也有四倍的可能在客戶服務(wù)中實(shí)現(xiàn)新興技術(shù)，如機(jī)器學(xué)習(xí)、聊天機(jī)器人或增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)。在評(píng)估自己的客戶體驗(yàn)時(shí)，領(lǐng)先者不太可能像落后者那樣說(shuō)，他們已經(jīng)破解了完美服務(wù)體驗(yàn)的密碼——可能是因?yàn)樗麄冋谑褂没ヂ?lián)數(shù)據(jù)集和技術(shù)來(lái)捕捉和解決買家的痛點(diǎn)。他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)是未來(lái)的改進(jìn)。
數(shù)字解決方案永遠(yuǎn)不會(huì)取代人際互動(dòng)的價(jià)值，尤其是在 B2B 商業(yè)領(lǐng)域。隨著人們?cè)絹?lái)越多地關(guān)注數(shù)字平臺(tái)的擴(kuò)展，高接觸、關(guān)系驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)可能已經(jīng)退居二線。
事實(shí)上，在我們的研究中，落后的組織更有可能投資于沒(méi)有銷售人員支持的銷售領(lǐng)域（62% 對(duì) 48%）。
落后者也傾向于優(yōu)先考慮數(shù)字銷售渠道，如網(wǎng)站和在線目錄，而不是真正人性化的選擇。領(lǐng)先者高度重視通過(guò)聊天機(jī)器人和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)等數(shù)字工具，同時(shí)也重視傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)銷售代表和呼叫中心團(tuán)隊(duì)的雙向?qū)υ挿?wù)渠道。
領(lǐng)先者比落后者投資于“與專家銷售代表實(shí)時(shí)聊天”的可能性高出三倍，而向銷售人員提供交互式配置和接口來(lái)提高客戶參與度的可能性則是落后者的兩倍。
盡管當(dāng)今的技術(shù)提供了自助服務(wù)能力，但我們的客戶洞察顯示，對(duì)知識(shí)淵博、受過(guò)行業(yè)教育的銷售人員的需求很高。B2B 買家仍然希望并需要與聰明的銷售人員互動(dòng)，幫助應(yīng)對(duì)組織挑戰(zhàn)或復(fù)雜的采購(gòu)，并確保在旅程的每個(gè)階段提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的組織將通過(guò)數(shù)字工具、組織支持和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察力來(lái)增強(qiáng)他們的銷售隊(duì)伍，這些都是在更高的層次上為他們的客戶服務(wù)所必需的。
領(lǐng)先者有兩倍的可能性專注于能夠推動(dòng)直接客戶關(guān)系的互聯(lián)體驗(yàn)，更能理解滿意的客戶具有更高的終身價(jià)值。通過(guò)員工、供應(yīng)商和客戶的創(chuàng)新計(jì)劃，以及專門的技術(shù)實(shí)驗(yàn)室或設(shè)計(jì)工作室，他們主動(dòng)提高服務(wù)主動(dòng)性的可能性是普通公司的兩倍。
在許多情況下，將數(shù)字工具和人才結(jié)合起來(lái)為客戶服務(wù)，需要一定程度的內(nèi)部重組，打破藩籬，灌輸一種普遍的客戶服務(wù)心態(tài)。
我們的研究還表明，領(lǐng)先者更可能將服務(wù)承諾視為一項(xiàng)始終進(jìn)行的工作，而不是“一次性的”努力。他們樂(lè)于接受服務(wù)作為組織的優(yōu)先事項(xiàng)—— 70% 表示在過(guò)去三年中，服務(wù)在他們的組織中一直處于高度或最重要的地位。
服務(wù)成功的路線圖不僅是數(shù)字投資，更重要的是組織變革，最成功的努力始于高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持。69% 的落后者認(rèn)為，“董事會(huì)層面的文化阻力”是他們面臨的主要挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者完全接受高層利益相關(guān)者的支持，以數(shù)字化方式提供客戶服務(wù)的可能性要高出四倍以上。優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)字服務(wù)轉(zhuǎn)型投資帶來(lái) 10% 或更多的潛在銷售增長(zhǎng)的可能性要高出三倍。
建立一個(gè)優(yōu)先考慮企業(yè)服務(wù)能力的模型，需要提高技能和增加勞動(dòng)力。領(lǐng)先者走在時(shí)代的前沿，他們雇傭人才來(lái)發(fā)展自身的能力，獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力或互補(bǔ)性的人才來(lái)支持新的產(chǎn)品。為了最大限度發(fā)揮員工的才能，領(lǐng)先者更有可能推出員工創(chuàng)新計(jì)劃——鼓勵(lì)員工分享可以提升價(jià)值的想法，換取金錢回報(bào)。
對(duì)于 B2B 服務(wù)商來(lái)說(shuō)，采用能帶來(lái)共同成功，并推動(dòng)利潤(rùn)的商業(yè)實(shí)踐，現(xiàn)在是向客戶做出承諾的最重要時(shí)刻。盡管客戶的期望值不斷提高，但公司的服務(wù)心態(tài)使他們致力于為客戶創(chuàng)造一個(gè)更美好的未來(lái)。
為了確保能夠獲得需要的服務(wù)，今天的客戶想要更好的價(jià)格、更快的交付速度、個(gè)性化、靈活的渠道，或者一致的對(duì)話，他們比以往更加容易更換服務(wù)商。為了脫穎而出并贏得忠誠(chéng)，賣家必須專注于幫助買家成功。我們的領(lǐng)先者不再僅僅是商品或服務(wù)的供應(yīng)商，他們是客戶成功的關(guān)鍵因素。在這些以服務(wù)為中心的關(guān)系中，溝通是無(wú)縫的，銷售周期是加快的，最終能夠更有效擴(kuò)展和部署資源。一個(gè)靈活的，個(gè)性化的買賣關(guān)系，不斷培育，將導(dǎo)致更快的銷售和增長(zhǎng)，以及長(zhǎng)期的共同成功。
這需要投資和承諾來(lái)重塑業(yè)務(wù)，與買家建立持久的聯(lián)系，但是共同成長(zhǎng)和成功的機(jī)會(huì)不容忽視。
2019 年，埃森哲咨詢公司采訪了來(lái)自 10 個(gè)國(guó)家、16 個(gè)行業(yè)、20 多個(gè)職位的 748 名買家和 1499 名賣家。這些國(guó)家包括澳大利亞、巴西、加拿大、中國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本、新西蘭、英國(guó)和美國(guó)，分為七個(gè)主要行業(yè)：產(chǎn)品；運(yùn)輸 / 交通、物流、公用事業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施；汽車、航空航天和國(guó)防；化工、材料和工業(yè)設(shè)備；科技和電子；生命科學(xué)；通信、媒體和娛樂(lè)。
大約四分之一的受訪者來(lái)自高級(jí)管理層，其余則是經(jīng)理級(jí)別及以上。調(diào)查報(bào)告中包括的所有公司年收入至少為 2500 萬(wàn)美元，最大的銷售商年收入超過(guò) 50 億美元。
此外，埃森哲與五位專家和商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了深入訪談，以了解他們對(duì)服務(wù)驅(qū)動(dòng)的體驗(yàn)的看法。
原文地址：
https://www.accenture.com/us-en/insights/digital/service-new-sales
本文為作者原創(chuàng)翻譯，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)分享。
轉(zhuǎn)載時(shí)需在文章開(kāi)頭注明作者和“來(lái)源：鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理（微信號(hào)：CEM-tihu）”，文字顏色為黑色，且不得修改原文內(nèi)容。
歡迎小伙伴投稿合作，具體請(qǐng)聯(lián)系：易女士 Yiml@tihu.com.cn
