2023-10-12 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
我們建議：
在許多組織中，用于衡量和證明客服和支持業務目標實現情況的指標，其變化速度與目標本身的變化速度并不一致。過去的三十年里，客戶服務與支持職能已經從一個專注于降低成本的被動響應團隊，發展為通過低成本解決問題來減少不忠誠客戶的團隊。現在，客服和支持部門需要在更廣泛的公司增長和忠誠度目標中發揮關鍵作用。
盡管客服和支持職能部門從專注于高效響應被動呼入量發展到推動增長，但仍在衡量相同的東西（如過時的體驗、節約成本和問題解決指標）。服務和支持部門領導者工具箱中的許多指標已不再具有附加值，領導者很難通過這些指標來證明本部門的價值，以及預算和人員數量的合理性。
簡單的近期解決方案似乎是：增加指標或試圖將現有衡量標準改造為新目標，但從長遠來看，這種方法可能會加劇這些挑戰。人們往往不會考慮更合適的衡量標準，或者充其量把它添加到已經不堪重負的儀表板上，從而導致無法對真正重要的指標進行優先排序。
領導者需要對選擇的指標進行全面的重新評估，確保它們能夠支持職能部門的業務目標，并重新確定團隊的工作重點。這項工作可以在任何時候進行，但戰略規劃周期是進行這項工作的最佳時機，不會造成額外的變革疲勞。
本研究對如何使用層級框架確定適當的客戶服務和支持指標、建立指標與目標之間的關系，以及使用個人和團隊績效實現職能目標和公司目標提供了指導。
確定未來客戶服務和支持指標的最佳方法是，自上而下逐級進行。從一張白紙開始，而不是審核當前的指標清單，確保選擇的每個指標都能支撐部門職能和更廣泛的業務目標。可以自行開始這項工作，或從一開始就讓你的服務和支持管理團隊參與進來，以獲得更多支持。
在頁面頂端，寫下公司的業務目標（例如，到 2025 年實現 6% 的利潤增長）。下方寫下客服和支持部門的目標，確保這些目標具體、可衡量、可實現、相關、有時限（SMART），并與公司目標明確相關。通常，客服與支持的業務目標有以下一種或多種形式：
你的客服和支持業務目標是否符合上述三種形式之一？如果是，請繼續。如果不是，則要通過反復詢問“為什么”來找出原因，直到確定真正的目標。
在我們近期的調查中，許多服務和支持領導者將改善卓越運營（63%）和執行業務轉型（53%）列為 2023 年的三大業務目標。在與客戶的交談中，我們也會聽到“提高 CSAT”或“提供輕松的體驗”之類的目標。但在這些優先事項的背后，是增長和降低成本的驅動力。不要害怕把業務目標定得太高——更詳細的優先事項和措施在推動這些最終目標方面取得的成功將在以后得到體現。
除了與你的老板確認你的目標外，還要與其他部門同事（如市場、銷售和產品部門）交流，確定他們對客服和支持業務的期望。
接下來，確定一小套 SMART 戰略指標，這些指標必須滿足兩個目的：
你的受眾不應需要將多個指標聯系起來才能了解業務成果，也不應要求受眾必須信任你。你選擇的指標必須能夠直接反映業務目標的實現情況。
下圖舉例說明了客服和支持職能三個常見業務目標的戰略指標：
如果你的每個業務目標都有兩個以上的衡量標準，這可能表明：
與利益相關者（特別是你的管理團隊、老板和你支持的跨職能同事）進行討論，確保達成共識并保持一致。還可以通過提出以下三個問題來驗證你對戰略指標的選擇。
讓管理團隊參與設計指標層次結構的第三層。選擇一小部分運營指標，這些指標與每項戰略指標直接相關，并可作為管理團隊推動績效的杠桿。通常情況下，領導層在實現卓越運營、執行業務轉型、提高 CSAT 或提供輕松體驗方面的優先事項都體現在這一層次。
例如，如果降低成本是你的業務目標，并且你使用“解決成本”或“每個案例成本”來衡量成功，那么可以考慮下表中的一些運營指標。
選擇運營指標通常會出現問題。例如：
與每個戰略指標相關的運營指標在 5 到 7 個之間，這樣既能提供足夠的背景信息來采取行動，又不會讓團隊不堪重負，但你也可以選擇更少的指標。
運營指標是整個服務和支持管理團隊的責任。特定管理人員可能對某一具體指標有更大的自主權，但是，集體責任有助于推動指標的實現和跨團隊合作。雖然由于共同績效對獎金的影響，集體責任可能會遭到反對，但從 T-Mobile 公司成功使用團隊和個人混合績效評估模式中可以得到啟發。
確保整個團隊（管理層和個人）對這些衡量標準達成共識并接受，然后再繼續實施。
現在，確定團隊和個人的績效衡量標準。這是針對具體角色的唯一層次，根據個人能夠控制的情況進行選擇。在一線、面向客戶的崗位上，“指標”一詞應擴展到包括定量指標和使用質量保證 (QA) 分數衡量的定性能力。
團隊和個人的績效指標和能力應與一個或多個運營指標相關聯，從而支持整體業務目標。繼續以降低成本為例，下表列出了數字渠道團隊和一線客服記分卡中可能包含的幾個定量指標和定性能力，它們與上表所示的運營指標相關聯。
為避免個人重負，確保他們專注于重要的事情，每個角色選擇的定量指標不要超過 5 個，能力不要超過 8 個。確保團隊和銷售代表的衡量標準能夠明確個人的關注點。例如，當你希望銷售代表專注于改善客戶體驗時，不要給他們制定平均處理時間的目標，因為這會導致速度和質量之間的矛盾和緊張關系。
讓團隊和一線人員參與其指標的設計。他們必須有能力闡明每項指標和能力如何有助于實現客戶服務和公司目標，以及它們之間的戰略和運營指標。
完成后的指標層次結構將顯示公司和職能目標如何賦予管理層和個人任務，以及個人和團隊績效如何促進這些目標的實現。在這一階段，將新的衡量標準與當前標準進行比較，以審核哪些地方需要引入新標準，哪些地方需要刪除原有標準。
完成后，繼續以下步驟：
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