2021-09-02 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：《哈佛商業評論》分析團隊發布的報告，探討了客戶體驗是如何變化的，實現和激活有效的客戶洞察力需要什么，成為真正以客戶為中心所需的組織變革，以及為什么客戶體驗指標必須超越滿意度才能找到與業務結果的聯系。我們經過編譯，分享給大家。]
近年來，企業的重心已經從組織內部轉移到了客戶身上。隨著客戶面對越來越多的產品信息和服務選擇，這一變化隨之發生。與此同時，越來越多的數字公司向消費者和商業領域的客戶展示了卓越客戶體驗（CX）的樣子：連接、個性化和無縫。
作為公司吸引和留住最佳客戶的一種方式，改進客戶體驗已成為企業的首要任務，其中包括許多他們以前無法接觸到的客戶。客戶體驗遠遠超出了客戶服務的范疇，它涵蓋了客戶怎樣看待他們與企業互動的一切，包括從瀏覽網站到賬單和支付流程如何運作，等等。為了提供完整的客戶體驗，組織必須以前所未有的方式團結在客戶周圍。
《哈佛商業評論》分析服務團隊最近對 1100 名高管進行的一項調查顯示，58% 的受訪者將改善客戶體驗列為企業最優先考慮的前五大事項之一。然而，如今只有 17% 的人認為自己是客戶體驗的領先者，在客戶洞察力和參與度方面都非常出色，或者在其中一方面很出色。造成這種差異的原因是，改進客戶體驗并不像宣布它為戰略重點那樣容易。它通常需要重大的組織、技術和運營變革。以客戶為中心的組織對理解和服務客戶做出了廣泛而深刻的承諾。
行業分析師、高管討論平臺 CXOTalk 的主持人邁克爾·克里斯曼（Michael Krigsman）表示：“從本質上講，客戶體驗就是了解客戶，愿意并有能力調整你的流程、產品和服務，來滿足客戶的期望、目標和愿望。”
在客戶體驗方面，企業的現狀與他們想要達到的目標之間存在巨大差距。原因有很多，首先是用來替換（或至少連接）隔離在過時孤島中的客戶信息系統所需的投資。更具挑戰性的是，要克服過去那種部門孤立和由內而外、以產品為中心的組織方式，完全接受以客戶為中心的思維方式。為了在未來蓬勃發展，企業必須對快速變化的客戶需求進行共享、實時的洞察；職能領導對客戶體驗的所有權意識，導致他們的角色在歷史上一直與客戶脫節；實現快速有效參與的流程和系統；以及一種以客戶為中心、速度和敏捷為基礎的文化。
許多公司已經從痛苦的經歷中了解到，客戶體驗不僅僅是他們的營銷、電子商務和服務部門的職權范圍。員工體驗（EX）必須支持并與客戶體驗保持一致，客戶體驗是一項全公司范圍的追求，需要 360 度的客戶視角。例如，一個良好的個性化購物體驗可能會被繁瑣的賬單或退款流程所削弱，所以財務（以及其他后臺職能部門）在客戶體驗方面，與許多面向客戶的部門一樣重要。但是，幫助職能部門的領導了解他們在客戶體驗中扮演的角色并不容易，特別是當他們的領域有改進的余地時。
在一個全渠道數字化的世界里，要創造良好的客戶體驗需要很多工作。在本報告中，我們將探討客戶體驗是如何變化的，實現和激活有效的客戶洞察力需要什么，成為真正以客戶為中心所需的組織變革，以及為什么客戶體驗指標必須超越滿意度才能找到與業務結果的聯系。
位于加利福尼亞州紐波特海灘的太平洋人壽保險公司副總裁兼客戶關系管理（CRM）項目負責人羅伯·古德曼（Rob Goodman）說：“以客戶為中心不是一個時間點或銷售一種產品，而是一個人一生中的所有事件。無論客戶是從哪里來的，我們都需要在他們提出要求之前預測這些事件。”
從最基本的角度來說，客戶體驗可以歸結為客戶如何看待他們與組織的互動。總部設在波士頓的 Forrester 研究公司的副總裁兼研究總監哈雷·曼寧（Harley Manning）將卓越的客戶體驗歸結為三件事：客戶認為他們與公司的互動是有用的（提供價值）、可用的（容易找到并參與價值）和愉快的（情感投入）。
在哈雷的模型中，公司的側重點在某種程度上取決于他們所處的行業。雖然對卡拉 OK 酒吧來說，“有用”可能不是客戶體驗的首要任務，但在醫療保健領域，這絕對是至關重要的，因為病人的健康甚至生存都面臨危險。對于醫院來說，最重要的是全面了解病人的健康狀況，協調臨床路徑，在正確的時間由正確的醫生提供最安全的治療。但隨著患者有了更多的選擇，可用性也越來越重要，這讓病人更容易找到醫生、預約和比較治療成本。雖然很少有人認為醫療體驗是令人愉快的，但提供舒適的房間、Wi-Fi 或音樂選擇等便利設施，有助于緩解健康危機帶來的壓力。在所有這些方面的交付遠遠超出了營銷和客戶服務的范疇。北美一家房地產服務提供商（如產權保險和抵押貸款處理）的首席客戶官這樣說：“客戶服務是員工與客戶之間的一對一互動。客戶體驗是客戶與我們組織的所有各種互動的整體圖景描述。”
改善客戶體驗是孟菲斯水電公司的六個重點領域之一，該公司位于田納西州，是美國 10 大公共電力公司之一。副總裁兼首席客戶官詹姆斯·韋斯特（James West）表示，客戶體驗包括但肯定不限于讓客戶能夠輕松注冊服務和支付賬單。“在我們的業務中，客戶體驗在很大程度上與電力質量和可靠性有關；企業公民權；計費、支付和溝通。這里面有很多東西。”
韋斯特所說的與哈雷的模型相吻合。能源和可靠性代表了有用性；企業公民意識有助于情感參與；而改善計費、支付流程和溝通則增強了可用性。韋斯特的團隊正在繪制所有客戶的流程圖，來提高可用性。注冊一個新客戶，這“為客戶如何看待我們奠定了基礎，也許會留下一個持久的印象，”韋斯特說。他的團隊尋找摩擦點或痛點，例如在注冊過程中需要輸入多少次駕照信息，然后探索如何簡化客戶旅程，消除多余的步驟和障礙，改進部門之間的交接。
對于像房地產服務公司這樣的機構來說，創造這種精簡的體驗要復雜得多，該公司為數十家貸款機構提供后臺處理。首席客戶官表示：“我們花了很多時間來創造一種始終如一的流暢體驗。”同時，“每個貸款客戶都想做些不同的事情，”她說。“我們真的努力為用戶提供相同的體驗，即使幕后的所有流程都不同。”
新冠疫情讓很多公司的客戶體驗面臨考驗。34% 的受訪者針對疫情帶來的新客戶需求，提供或升級了在線交易。接受調查的 82 名零售業高管中，有 61% 這么做，這一比例幾乎是前者的兩倍。對于許多零售商來說，轉向在線訂購和交付很快就成為了一項挑戰，讓他們無法達到客戶體驗標準。那些已經致力于將數字技術融入其總體客戶體驗的公司具有優勢。
一家全球時尚公司的歐洲分部多年來一直致力于通過實體和數字資產打造“全面的客戶體驗”。根據該部門總經理的說法，全面體驗意味著其門店和網站在所有方面都保持一致：產品展示、類別（如新到產品）、促銷、定價、退貨和客戶服務。它還需要綜合庫存管理和建立有效的交付機制。
有了這些關鍵的東西，這家時裝零售商順利度過了疫情期間的多次封鎖和重新開放。總經理說：“即使商店關閉，我們仍然可以銷售庫存。”盡管全年損失了近一半的實體店銷售額，但總體銷售額僅比前一年略有下降。該公司提供次日送達服務，在一些城市甚至是當天送達。店員可以繼續工作，但必須學習新的技能，比如以保持公司高標準的方式包裝產品。“這些都是影響客戶體驗的因素，”總經理表示。
洞察力和參與度是客戶體驗的兩個基本方面。了解客戶是誰、他們的行為方式、他們想要什么，以及他們為什么要這樣做，對于提供一個有用的、可用的和愉快的體驗至關重要。雖然改善客戶體驗是許多企業戰略計劃的一部分，而且有很高比例的受訪者正在投資于改善客戶洞察力（77%）和參與度（80%），但顯然大多數企業還有很長的路要走。只有 17% 的受訪者表示他們的組織在洞察力和參與度方面都很出色，或者在其中一個方面很出色。這一群體由客戶體驗領先者組成，他們的做法和經驗與 52% 的追隨者（對其組織在這兩個關鍵領域的表現的評級為“一般”或“良好”）和 31% 的落后者（評級為“一般”或“較差”）不同。
與其他行業相比，銀行和科技行業的領先者更為普遍。在這兩個行業中，25% 的受訪者認為他們的組織是領先者。到目前為止，政府部門的落后者所占比例最大，有 50% 的政府部門認為自己的組織在洞察力和參與度方面表現不佳，或者至多是一般。
太平洋壽險正在努力為其客戶創造“一個公司”的體驗，無論客戶與公司的第一次互動是購買壽險保單，還是投資其共同基金。要被視為一個公司，太平洋人壽反過來必須能夠清楚地了解所有個人客戶，以及他們與公司的所有接觸點。“當我與某人進行電話聯系時，我可以看到所有這些關系，無論是營銷接觸點、銷售接觸點還是服務接觸點，”太平洋人壽的古德曼說。該公司的數據中心從各個業務部門提取數據，然后“與我們的 CRM 平臺協同工作，創建統一的 360 度視圖。”
在所有的調查對象中，有 88% 的人表示，在不同的銷售、服務和支持渠道和平臺上對客戶有一個完整和一致的看法，這對他們企業的未來成功非常重要。然而，只有不到三分之一的受訪者（31%）聲稱擁有這樣一個統一的視圖。獲得正確的數據和系統只是問題的一部分。雖然 31% 的受訪者說他們目前擁有 360 度的客戶數據視圖，但其中一半的受訪者表示他們缺乏組織結構來利用這些洞察力。
太平洋人壽首席客戶體驗官克里斯汀·塔克（Christine Tucker）表示：“我們正在努力組織這些數據。”一旦完成，重點就轉移到“我們如何提供這些數據，以便員工和團隊能夠利用它們預測客戶的需求。”有了利用這一寶貴數據池的能力，該公司就可以應用人工智能（AI）和自然語言處理，實現更快、更有針對性的個性化服務。
許多組織正在經歷類似的客戶體驗交付過程，如果沒有更復雜的客戶洞察方法，這種客戶體驗是不可能的。總部位于密歇根州巴特克里克的家樂氏公司（Kellogg's）全球 B2B 電子商務部門負責人羅布·伯斯（Rob Birse）表示：“每個人最開始都會考慮的第一件事就是效率。”提供具有正確信息的數字訪問，可以更快地訂購和查看訂單狀態。“我們希望超越基本的追加銷售和交叉銷售，將其提升到另一個水平，從哪些產品代表最大潛力，最大限度地擴大商店的效率開始。這就是我們今天所有努力的方向，建立高度準確的模型，使每個商店的坪效最大化。”
有實體店的公司也在努力統一他們在實體和數字渠道的客戶數據。位于康涅狄格州丹伯里的家具零售商伊桑·艾倫（Ethan Allen）利用其 CRM 平臺獲得了這種統一視角。首席營銷官羅德尼·哈頓（Rodney Hutton）說：“零售公司需要無縫跟蹤每一位客戶，無論他們是在實體店購物還是在線購物，或者兩者兼而有之。”統一客戶視圖的能力使他們可以進行有針對性的分析。
位于德克薩斯州歐文市的金佰利公司（Kimberly Clark Corp.）全球消費者關系和互動高級總監喬希·布萊克史密斯（Josh Blacksmith）表示：“隨著消費品和其他 B2B 公司擴大并利用對消費者的了解，他們的數據收集正進一步向上游發展。”為了讓 CPG（消費品包裝公司）在 5 到 10 年內能夠生存下去，他們需要更深入地了解消費者在買什么和不買什么，以便優化購物籃。這一視野不僅幫助我們在一對一的水平上管理消費比例，還讓我們有機會審視整個投資組合。”
越來越多的組織（包括追隨者和落后者）正在利用客戶數據以外的各種數據來源改善客戶體驗。他們使用人工智能和高級分析方法，從這些豐富的信息中獲取價值。來自天氣信息、位置跟蹤、人口統計等第三方數據可用于多種客戶體驗用途。傳感器和物聯網帶來了更多的數據，消費者的在線活動也是如此。
“公司正在收集所有這些數據，但他們用這些數據做什么呢？” CXOTalk 的克里格斯曼問道。“人工智能肯定會有所幫助。基于人工智能的數據分析是每個大型科技公司平臺未來的關鍵功能。”
受訪者預計，未來兩年人工智能和預測分析的使用將大幅增加。38% 的受訪者表示，他們現在正在使用人工智能，68% 的人預計將在未來兩年內這樣做。同樣，48% 的人說現在正在使用預測分析，80% 的人表示將在兩年后使用。
采用這些新技術將意味著雇用和發展技能，將數據轉化為洞察力，將洞察力轉化為行動。布萊克史密斯說：“最困難的部分是建立數據科學的力量，確保我們有機會發現這些數據信號。”同時，供應商社區正在盡其所能，在他們自己的工具和平臺中建立這些能力，以承擔更多的數據科學負擔，并讓客戶專注于使用這些數據，在他們自己的公司中做出更好的決策。
如此廣泛地使用客戶數據可能會引起對隱私的擔憂。金佰利公司正在研究一種數據隱私模型，確保消費者對該公司訪問此類詳細數據感到放心。布萊克史密斯表示：“隨著我們更多地從品牌為中心的觀點轉向以消費者為中心，我們開始超越 GDPR 和 CCPA（分別為歐洲和加州的數據和消費者隱私法規），從設計上更多地關注隱私。”新的隱私模式旨在通過透明的關系建立與消費者的信任，并讓消費者有能力選擇公司與他們接觸的方式。
克里格斯曼表示，雖然公司在加強數據收集流程并使數據發揮作用方面取得了進展，但他們也需要加強整體客戶運營。“如果你的電子郵件出現問題，你的網站出現故障，那么你必須從那里開始。”“為了提供良好的客戶體驗，你的基礎設施必須正常工作。你的交付必須是有效率的。無論你的產品或服務有多好，在客戶體驗過程中的所有接觸點都必須結合在一起，否則客戶體驗就會很糟糕。”
今天，客戶體驗涉及企業的所有部分。除了傳統的客戶服務、營銷和銷售等面向客戶的職能部門外，在一個數字化的、以客戶為中心的世界里，改善客戶體驗還涉及 IT、運營、產品開發，甚至是財務和人力資源。事實上，約有五分之一的受訪者預計財務（21%）和人力資源領導（19%）將在未來兩年內大量參與其公司的客戶體驗工作，而有近兩倍的受訪者預計他們會有一定程度的參與。
雖然人力資源主管的參與從招聘和培訓員工來填補客戶體驗的職位開始，但它并沒有結束。當整個組織的員工都具有以客戶為中心的心態時，公司更有可能始終如一地交付優秀的客戶體驗。55% 的受訪者強烈同意，如果不提供一個好的員工體驗，就不可能提供好的客戶體驗。但只有 22% 的受訪者表示，改善員工體驗是五大優先事項之一。人力資源部門的領導可以發揮核心作用，使所有員工理解并參與到客戶體驗任務中來，以及確保員工體驗能夠支持并與客戶體驗保持一致。IT 部門領導在客戶體驗中的參與程度更高，他們在員工體驗中也扮演著關鍵角色。他們和業務線同事必須確保員工擁有完成最佳工作所需的工具和數據。
財務主管也發揮著關鍵作用，首先要改善客戶在發票、付款和退款方面的體驗。除此之外，財務主管還可以確保對客戶體驗的投資為公司帶來價值，與業務線主管合作確定投資優先級，定義關鍵指標，并設定回報目標。在這些領域以及更多領域，這不僅僅是不同職能領導發揮作用的問題。以客戶為中心的組織必須跨職能部門協作，這種合作需要付出努力。超過一半的受訪者（53%）表示，克服組織孤島是改善客戶體驗的前五大障礙之一，比其他障礙都要嚴重。
各組織認識到了部門孤島的挑戰，并在客戶體驗工作中建立了跨職能的合作。孟菲斯水電公司創建了一個跨職能的客戶價值委員會，來推進其客戶體驗議程。韋斯特表示，委員會包括公司的首席財務官、社區和對外關系副總裁、首席信息官和首席客戶官，以及來自“幾乎所有職能領域的人，包括法務部門。”
位于舊金山的生物技術公司 Genentech 創建了一個名為 “體驗運營”的內部組織，匯集了快速響應客戶需求的關鍵技能。這類組織通常由首席客戶官或首席體驗官領導。客戶體驗領先者由首席體驗官來推動客戶體驗工作的可能性是落后者的兩倍多（25% 比 10%）。
雖然落后者與領先者和追隨者一樣，有可能受到孤島和其他的阻礙，但他們更有可能將「缺乏高管的遠見和承諾」列為五大障礙（領先者為 32%，追隨者為 15%）。他們也更有可能將「缺乏對客戶體驗工作的所有權」（37%，領先者為 18%，追隨者為 27%）和「缺乏對客戶體驗重要性的組織認同」（30%，領先者為 10%，追隨者為 16%）列為五大障礙。如果沒有這些基本的推動因素，任何組織都很難取得進展。
客戶體驗不僅跨越了孤島，而且還深入到組織內部。某家房地產服務公司推出了一項公司范圍的客戶體驗培訓計劃，開始實施客戶體驗承諾。首席客戶官表示，第一階段的培訓重點是作為一家以客戶為中心的公司運營意味著什么，以及客戶體驗的心態是什么。第二部分向員工展示了如何識別可能妨礙客戶體驗的問題，并為他們提供了解決這些問題的實用工具。第三階段的重點是如何向管理層尋求幫助，解決員工自己無法解決的問題。她表示，公司會跟蹤并衡量所采取的措施，“這樣我們就可以宣傳和討論這些措施，進一步發展客戶體驗思維。”一個客戶體驗大使團隊幫助在整個組織內進行持續的推廣和培訓。這些努力對于公司超越客戶體驗戰略和投資階段，真正發展出最重要的客戶體驗心態和文化是必要的。客戶體驗領先者更有可能發展出以客戶為中心的文化，69% 的人強烈認同他們有這樣的文化，而只有 43% 的追隨者和 16% 的落后者認為他們有這種文化。
客戶體驗領先者非常自信他們正在跟蹤最相關的客戶體驗指標，40% 的人表示強烈同意，另有 38% 的人表示有些同意。這一發現與落后者的結果形成了對比，只有 7% 的落后者強烈同意他們正在跟蹤正確的指標，另有 26% 表示有些同意。
65% 的受訪者認為，總體客戶滿意度（CSAT）是對他們組織的成功最重要的客戶體驗指標。但賓夕法尼亞大學沃頓商學院營銷學教授彼得·費德（Peter Fader）不同意 CSAT 是最重要指標的觀點。
他認為，總體而言，CSAT 并沒有區分有價值的客戶和其他客戶，也沒有說明滿意度如何影響行為，或最終如何影響收入。“除非能幫助我們獲得更多的客戶，或者讓他們在我們這里呆得更久，或者進行更多的交易，或者花更多的錢，否則誰會在乎是否讓客戶更高興？”他問道，“除非這個指標能說明這些事情，否則就是空談。”
相反，費德認為公司應該關注客戶終身價值（CLV）指標。“我非常喜歡終身價值，不僅因為它具有前瞻性，還因為它體現了四個關鍵行為：獲取、留存、重復購買和消費。”衡量這些東西對于指導客戶體驗計劃很重要，因為“客戶體驗的不同方面會對這些杠桿產生不同的影響。但這一切都可以歸結為終身價值”，它可以用來決定“你想服務哪些客戶，以及如何服務他們。”雖然三個不同的受訪者群體傾向于同意大多數客戶體驗指標的重要性，但 CLV 是個例外，更多的客戶體驗領先者（41%）將其列入前五位，而不是追隨者或落后者（各 33%）。其他排名前五的指標包括：41% 的受訪者提到的留存率/重復購買率；38% 的受訪者提到的推薦可能性；以及 34% 的受訪者提到的每位客戶收入。
伯斯認為轉化率和重復購買率是客戶體驗的一舉兩得。“成功總是在于轉化——響應行動的號召——然后，接下來是，他們還會再做嗎？也就是該指標的第二和第三次迭代，這才是真正重要的，”他說，這就是客戶體驗明顯比營銷更復雜的地方。“賣一次東西真的很容易。確保第二和第三筆訂單是很難的；所以我們認為在有限的窗口內捕獲第五筆訂單對于建立新的習慣性購買模式至關重要。因此，你要關注的指標是重復購買模式。”
太平洋人壽的塔克說，終身價值是太平洋人壽運用其資源和技術最大限度地與各種客戶、分銷公司、金融專業人士和消費者建立關系的核心。“我們不僅要獲得優秀的客戶并建立良好的關系；我們還要長期持續地培養這些關系。”
正確的指標也可以幫助公司的其他人了解自己的影響——例如，銷售、制造或財務如何為改善客戶體驗做出貢獻。房地產服務公司的首席客戶官提出了一種新的客戶體驗測量結構，該結構“既關注傳統的客戶體驗指標（CSAT 和凈推薦得分，即 NPS），也將其與更多的運營指標和 KPI 聯系起來，”她說。“滿意度甚至是 NPS 的最大挑戰是，運營團隊和銷售團隊沒有直接看到他們如何影響這些數字。”把它與他們的運營數據綁定，是一個更清楚地證明這種聯系的機會。
今天的客戶期望有一個更加互聯和集成的客戶體驗，而改進體驗正成為各種組織在未來幾年中繁榮發展的關鍵途徑。雖然大多數公司仍處于以客戶為中心的早期階段，但近 60% 的受訪者表示，改善體驗是企業的首要任務。還有更多的受訪者正在推進對客戶洞察（77%）和參與度（80%）的投資，這是客戶體驗的兩個方面。
當公司構建這些能力時，他們還應該關注客戶體驗的人性化。克里格斯曼說，事實上，盡管客戶可以用數據和數字來表示，但他們都是人，因此同理心對于真正理解他們的體驗至關重要。這種同理心是從高層開始的。克里格斯曼建議企業領導人通過與客戶的直接接觸，來補充他們得到的客戶數據和報告。“如果你是首席執行官，周圍有 12 個層級的人在為你解讀數據，你該如何理解你的客戶？”他問道。“當你聽到從匯總數據和報告中過濾出來的客戶受挫或客戶目標時，信息可能會變得抽象和缺乏情感。它不再是發自內心的。”
為了獲得更直接的人際體驗，克里格斯曼建議 CEO 們定期與客戶坐下來交流。他說：“這使數據變得真實，使數據分析變得不那么抽象。”這種結合“將與個別客戶交談的直接體驗與報告和數據總結中廣泛但抽象的模式聯系起來。”“真實的客戶對話，以及反映客戶體驗更大模式的數據，是一個成功的組合。”這種多維的理解可以在改進客戶體驗中發揮關鍵作用。
客戶體驗有別于客戶服務，因為它包含了企業所有部門的努力。越來越多地，它需要對企業試圖向其銷售產品和服務的個人有一個 360 度的視角，以及運營基礎設施，來激活這些數據，獲得商業利益。要提供一個卓越的體驗，不僅需要許多不同職能部門的參與，而且還需要跨組織孤島的合作和共同努力，而這在今天仍然是一個障礙。向 CEO 或其他高管匯報的跨部門客戶體驗團隊是一個重要的前進機制，整個組織的客戶體驗培訓也是如此。
可以肯定的是，要想為客戶提供他們想要的互聯體驗，就必須涉及到企業的方方面面。擁有對客戶數據的 360 度視角，以及將客戶置于輕松、持續和個人參與中心的組織模式，將是新經濟增長的關鍵。在正確的指標指導下，有效地使用客戶洞察力，不僅能讓客戶更快樂、更忠誠；還能增加運營和商業模式的創新，使客戶體驗領先者獲得長期的商業成功。
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