2021-05-20 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：如何讓客戶體驗測量帶來影響和創造價值？著名咨詢公司麥肯錫分析了選擇客戶體驗測量系統的核心要素和方法。我們經過編譯，分享給大家。 ]
俗話說：“量力而行”。因此，可以理解的是，希望通過卓越的客戶體驗提升公司競爭力的高管們，在一系列指標上投入了大量資金，這些指標有時似乎從崇高一直到荒謬：衡量滿意度的指標，衡量促進或削弱服務意愿的指標，判斷公司為客戶提供服務的努力程度的指標，甚至評估客戶的“理想體驗”程度的指標。
遺憾的是，在很多情況下，這些努力吞噬了大量的投資，對改善客戶體驗的影響很小。除了建立復雜且昂貴的度量系統的前期成本之外，許多高階的指標很難管理，最終變成只關注測量本身，而不是確定客戶不滿的根本原因。洞察往往是沖突的，改進舉措與創造價值之間的關聯被證明是難以捉摸的，或者將改進想法與頂層指標聯系起來是困難的。
具有諷刺意味的是，公司往往會對自己的客戶體驗感到不滿。我們發現越來越多的公司對現有的測量系統不滿意，并希望設計一種測量策略，將所有客戶體驗指標整合到一個統一的模型中，從而實施以客戶為中心的戰略。這種衡量客戶體驗的整體方法在設計和實現中可以采取多種形式。我們在這里探討的一些方法可以使管理人員能夠限制對當前方法的浪費，并對他們的頂層客戶體驗指標產生更直接的影響。
根據我們的經驗，將中規中矩的客戶體驗測量方法轉變為能夠帶來影響和創造價值的方法，有三個核心要素至關重要。首先，有效的客戶體驗度量的核心，是在客戶旅程級別測量體驗的組織原則，而不是只看交易接觸點或整體滿意度。其次，關鍵是要投資于硬件技術，這些技術可以每天從多種渠道獲取客戶反饋，并將調查結果、社交媒體帖子和運營數據整合到全面的、特定角色的儀表板中。它們可以提供透明度，并推動各級決策。最后，要克服組織惰性，需要在各個層面培養持續改進的心態。組織必須建立機制，使一線員工和客戶反饋之間形成閉環，然后利用數據來改變客戶體驗流程的設計和執行。
我們經常會遇到一些公司在改善客戶體驗方面采取無效和浪費的方法，還有另一些公司通過測量工作創造價值的例子。在此，我們分享四種方法，幫助你在客戶體驗測量方面的投資能夠取得成果。
許多公司都有大量不連貫的客戶滿意度調查。在歐洲一家大型公用事業公司，運營部門在高度細化的層面上測量客戶滿意度，而營銷部門則啟動了一個更全面的觸點測量系統。問題是：這兩種測量方法很難結合在一起，無法將某些接觸點之間的依賴關系與總體影響聯系起來。
更全面的測量策略從一個集成的測量模型開始，在該模型中，所有客戶體驗指標沿著接觸點和旅程流向一個頂層指標。企業依靠哪一個指標并不重要；幾乎任何指標都可以，有些公司還構建了自己設計的指標。更重要的是，企業如何將指標插入到一個系統化的能力中，在一個有效的、完整的客戶旅程測量系統中收集、分析和根據反饋采取行動。
要做到這一點，首先要召集一組高層領導，就整個組織將使用的頂層指標達成一致，使其成為衡量整個公司改進的北極星指標。其次，最關鍵的是定義測量模型的其余層，即重要的客戶旅程，以及驅動體驗和運營績效的要素。對于一家全球運輸公司來說，這意味著要清楚地了解推動 65% 以上客戶滿意度的三個旅程。更深層次的分析發現了每個旅程的滿意度驅動因素，以及 2 到 5 個與旅程滿意度相關的運營指標，如「損壞索賠數量」和「客戶服務電話數量」。在一份對歐洲能源公用事業公司的分析中，結果表明，在用戶注冊的旅程中，75% 的旅程滿意度是由四個運營驅動因素解釋，包括“自由選擇”以及在客戶希望的時間和日期開啟服務。
創建一個綜合的測量模型，可以讓公司消除大量無法提高頂層滿意度的測量標準。它將公司的重點放在旅程、接觸點和對客戶重要的元素上。
許多公司在衡量客戶體驗方面缺乏遠見。公司往往過分關注自己的業績和小痛點，而且他們沒有花足夠的時間研究自己與其他公司的競爭情況，不僅是最接近的競爭對手，而且是他們所在行業內外客戶體驗一流的公司。這樣的嘗試能夠激發更大規模、更大膽的想法，改善客戶服務和體驗。
當一家公司從優化現有能力的思維模式轉變為創新方法和解決方案，以獲得更好地為客戶服務的新技能時，才是真正的解放時刻。對于歐洲的一家電信公司來說，對多個旅程進行定期基準測試，發掘出了重塑其客戶體驗方式的有用見解。雖然該公司在解決技術問題的客戶旅程中，整體表現強勁，但在技術人員如何拜訪客戶和與客戶互動方面卻處于劣勢。這凸顯出，在客戶滿意度的一線關鍵驅動因素方面，它有機會超越競爭對手。
即使是對客戶體驗不熟悉的公司也可以實現一個基本的客戶之聲（VoC）系統，每月或每季度收集客戶的反饋。然而，如果你真的想創造一種圍繞客戶體驗的文化，就不要把錢浪費在一個缺乏正確功能的系統上。這場游戲的賭注是一個能夠收集、分析并允許公司對客戶反饋實時采取行動的系統。此外，你的系統必須能夠對數據進行高級分析，以診斷根本原因，并預測對未來客戶行為的影響。近年來，許多主要的測量系統供應商都在這一領域進行了大量的投資。
在選擇測量系統時，可以分為三個步驟。第一步是定義一個綜合測量模型，確定驅動頂層滿意度的指標。第二步是為每一組利益相關者設計交互式儀表盤：高管、客戶體驗領導和一線經理。第三步是選擇最能滿足公司特定需求的平臺。
重要的是，要評估這個系統能否將測量戰略付諸實施。此外，有三個戰略標準也值得考慮。
你的系統應該滿足以上三個維度上的需求，同時提供所需的特定功能，如高級分析和實時反饋。
即使是最好的測量系統，也可能不足以改變組織的思維模式。但是，采取幾個關鍵步驟的組織更有可能獲得成功。
第一步是任命旅程“所有者”并賦予他們權力。這些旅程所有者（負責人）在調整組織中存在的部門孤島方面扮演著關鍵角色。他們將跨職能團隊聚集在一起，專注于提高特定旅程的客戶滿意度這一共同目標。為了幫助他們克服組織內部的阻力，授權旅程負責人直接接觸 C 級高管，以迅速獲得決策，并有預算來實施客戶旅程的結構性變革。
第二步，實施旅程統計可視化。這些可視化數據儀表板應使人們很容易一眼就能看到各個旅程的表現。這加強了每個跨部門旅程團隊的共同目標，并使執行團隊能夠在某些旅程表現不佳時提供支持。旅程負責人應該能夠快速深入了解觸點級和驅動因素級的滿意度指標，并分析其根本原因。例如，“解決技術問題”旅程的負責人應該能夠看到該旅程的整體滿意度，每個接觸點的滿意度，以及關鍵驅動因素的滿意度，如解決問題所需的技術員訪問次數等。
基于旅程的客戶體驗理念，應該與反映優先級的、以旅程為基礎的測量一起執行，這似乎是顯而易見的。但是，許多公司還沒有邁出這一步。最佳做法是使這些旅程統計數據在整個組織中高度可見，并圍繞其實施標準流程，例如定期召開站立會議（stand-up meeting）或每周召開團隊會議，以審查客戶反饋，識別良好表現，并在必要時立即采取糾正措施。
最后，讓盡可能多的員工每周例行工作中包含與客戶的互動。當團隊領導每周的白板會議討論最新的客戶反饋，并確定問題的可能根源時，我們已經看到了巨大的成果。這樣做使得客戶體驗測量系統能夠激勵行動、推動變革和改變行為，而不是作為一個純粹的診斷工具。重要的是，你的員工要了解客戶滿意或不滿意的根本原因，這樣他們就可以直接解決問題（例如，通過與客戶接觸），或者沿著客戶旅程開始著手解決問題的深層根源。
正確的客戶體驗指標可以幫助你了解客戶重視什么，以及如何滿足他們的需求。你選擇的指標不如你實施的測量策略重要，因為它能讓你采取實時行動，并產生長期影響。
本文原作者：Victoria Bough, Ralph Breuer, Harald Fanderl, Kevin Neher
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