2023-11-16 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
世界上最大的公司有一個共同的棘手問題。航空、保險、電信、公用事業(yè)和其他行業(yè)主要老牌企業(yè)都在努力實現(xiàn)可持續(xù)的、可盈利的增長。除了來自同行的日益激烈的競爭之外，它們還面臨著來自靈活的數(shù)字原生公司的顛覆，這些公司以創(chuàng)新、便捷、個性化的服務為客戶提供服務。
通常情況下，傳統(tǒng)大企業(yè)的對策是盡可能積極地獲取客戶。但是，在執(zhí)著于獲取新客戶的同時，許多現(xiàn)有企業(yè)卻忽視了自己最強大的競爭優(yōu)勢：龐大的現(xiàn)有客戶群。
我們的研究報告中兩個關鍵數(shù)字強調(diào)了轉變工作重心的必要性。不利的一面是，要彌補 1 個流失客戶的價值，可能需要獲得 3 個新客戶。從好的方面看，世界上最成功的成長型公司所創(chuàng)造的價值 80% 來自其核心業(yè)務，主要是來自現(xiàn)有客戶的新收入。
這些公司已經(jīng)磨練出一種推動利潤增長的強大戰(zhàn)略，這是他們最具破壞性的競爭對手所無法效仿的：持續(xù)主動地提供與眾不同的客戶體驗（CX），吸引現(xiàn)有客戶選擇他們的品牌。這些客戶會改變他們的行為，而這種行為的改變可以通過具體的財務指標來衡量，如客戶份額（SOW）、重復購買或凈收入留存率（NRR）。
我們稱這種戰(zhàn)略為“體驗引領增長/體驗主導型增長”。要想成功實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)首先要確定期望的財務結果，然后優(yōu)先考慮能夠?qū)崿F(xiàn)這一結果的客戶體驗改進措施。他們敢于重新思考企業(yè)文化和運營模式，加強創(chuàng)新和技術應用，并建立新的客戶體驗測量和分析能力。有時，他們必須重新審視和定義自己存在的理由。
一家移動通訊運營商面臨生存危機：由于競爭對手承諾提供更好的網(wǎng)絡覆蓋，并以降價優(yōu)惠吸引用戶轉網(wǎng)，該運營商的客戶正在逐漸流失。試圖用合同鎖定客戶的做法適得其反，引起了不滿，導致許多客戶選擇了離開。為了對抗競爭對手咄咄逼人的策略，該公司向新客戶提供了吸引眼球的優(yōu)惠，但卻將現(xiàn)有客戶排除在外，這加劇了不滿情緒。
公司的 CEO 在早上通勤途中聽到客戶打給公司呼叫中心的電話時，頓時醒悟過來。客戶的挫敗感讓他震驚，也促使他的團隊開始行動，解決一個又一個痛點。公司取消了鎖定合同，允許隨時升級，向現(xiàn)有客戶提供所有新客戶優(yōu)惠，并改進了網(wǎng)絡。與此同時，公司還重塑了服務方式。
結果非常顯著：客戶滿意度從行業(yè)最差躍居第一，客戶流失率降低了 75%。在三年時間里，公司的收入幾乎翻了一番，比主要競爭對手的收入增長高出三倍。正如這位 CEO 所說：“當你閉嘴傾聽客戶的聲音時，你能做到的事情是驚人的。”
這個故事是體驗引領增長的典型案例。增長總是難以實現(xiàn)的，尤其是對現(xiàn)有企業(yè)而言。但是，那些實現(xiàn)了正確增長的公司，其股東整體回報率（TRS） 比同行平均高出 30%，股東價值高出近一倍。我們的研究表明，專注于取悅客戶的策略可以讓公司從現(xiàn)有客戶群中獲得更大的價值，從而產(chǎn)生具體的財務成果。
這就是為什么公司的客戶體驗評分與收入增長之間存在如此強的相關性。以美國為例，我們的分析顯示，在 2016 至 2021 年期間，客戶體驗領先企業(yè)的收入增長是落后企業(yè)的兩倍多。領先企業(yè)的收入從疫情中反彈的速度也比其他企業(yè)更快。
增長表現(xiàn)優(yōu)異的公司更有可能親自了解客戶，向員工和股東講述引人入勝的增長故事，并利用預測分析，在正確的時間向正確的客戶傳遞正確的信息。對長期增長的明確關注，使它們成為異類，因為大多數(shù)公司都在優(yōu)化短期利潤。
事實上，未能實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司的一個共同因素是，它們過于關注短期的客戶獲取措施，而對客戶粘性和留存率的投資不足，從而陷入了“獲取陷阱”。相比之下，客戶體驗領先者則是“培養(yǎng)”現(xiàn)有客戶增長的藝術大師，他們讓客戶在長期使用公司產(chǎn)品和服務的過程中享受到更多的樂趣。
我們注意到，成功的體驗引領增長戰(zhàn)略——那些能將客戶滿意度提高至少 20% 的戰(zhàn)略——能帶來一系列顯著的經(jīng)濟效益。特別是，它們可以將交叉銷售率提高 15% 至 25%，將公司的客戶份額提高 5% 至 10%，提高交叉銷售率，并將客戶滿意度和參與度提高 20% 至 30%。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，體驗引領增長戰(zhàn)略有三大支柱：
接下來，我們將依次關注這些必要條件，并探討從各個部門的客戶體驗領導者那里獲得的成功和經(jīng)驗教訓。
執(zhí)行體驗引領增長戰(zhàn)略的公司領導者首先會描繪一個愿景——通常是未來三到五年的愿景——描述他們將如何兌現(xiàn)品牌承諾。
這些公司并不是為了推動用戶體驗而推動用戶體驗。相反，它們“反其道而行之”，從預期的財務成果入手，例如，將客戶留存率提高 6 個百分點，然后優(yōu)先考慮能夠?qū)崿F(xiàn)這些成果的客戶體驗。成功實現(xiàn)體驗主導型增長的公司還確定了用于衡量成功的指標，如客戶份額、重復購買率或凈收入留存率。
一個公司設定了一個大膽的目標，并將其與價值明確地聯(lián)系在一起，我們不妨看看一家大型物流公司的故事。在一段時間的價格持續(xù)上漲之后，公司 CEO 意識到自己提高價格的能力很快就會消失。這位 CEO 迎難而上，將客戶體驗作為讓公司從競爭對手中脫穎而出，并與客戶建立長期、有價值關系的優(yōu)先途徑。
公司的體驗引領增長轉型始于一個大膽的愿景：不僅要成為企業(yè)客戶的首選物流公司，還要成為這些企業(yè)的終端客戶首選的物流公司。這是一個大膽的目標，因為大多數(shù)消費者并不關心是誰為他們送貨。但是，公司的領導者們想象了這樣一個未來：他們的企業(yè)客戶會續(xù)簽更多的合同，因為他們的終端客戶體驗到了關懷和信任。
這家物流公司的大膽愿望激發(fā)了其重新構想和設計客戶旅程的巨大努力，并圍繞終端客戶與當?shù)厮緳C之間的個人關系打造客戶體驗。公司推出了一項沉浸式文化變革計劃，來支持客戶關懷和解決問題的企業(yè)文化。整個轉型和總體愿望都與價值密切相關，公司的目標是增加數(shù)億美元的收入。
執(zhí)行體驗引領增長戰(zhàn)略的公司領導者認真了解阻礙增長的客戶痛點，如復雜的購買流程、阻礙重復購買的產(chǎn)品跟蹤和交付問題，或渠道之間缺乏整合。他們將體驗引領增長的雄心壯志轉化為客戶旅程的重新設計，以及實施這些重新設計的有效跨職能運營模式。他們還善于通過創(chuàng)造新產(chǎn)品和新體驗來擴大收入來源。
作為體驗引領增長的第二大支柱——通過重新設計的客戶旅程實現(xiàn)業(yè)務轉型——的案例，我們可以參考一家全球性的 B2B 工具公司。該公司已經(jīng)具備了強大的客戶體驗優(yōu)勢基礎：標志性的品牌和產(chǎn)品、全心全意面向客戶的團隊、堅持不懈地專注于質(zhì)量的工程“狂人”，以及有效的數(shù)字客戶界面。但是，客戶期望值的不斷提高，意味著客戶對參與度和忠誠度的要求越來越高。此外，該公司正在構建日益多樣化的產(chǎn)品和解決方案組合，從而造成服務、計費和物流方面的復雜性。要想繼續(xù)領先于競爭對手，公司就必須在客戶體驗方面做出重大改變。
公司 CEO 認識到，卓越的客戶體驗必須成為公司的首要任務。公司首先為其客戶服務轉型設定了一個明確的目標：承諾提供無懈可擊的可靠性、可及性和透明度。為了實現(xiàn)這一承諾，該公司著手創(chuàng)建積極主動的解決方案，例如自動更換任何需要維修的工具，以增強客戶的業(yè)務績效，并超越他們的期望。
以前，針對不同類別的客戶和服務類型，公司有超過 20 多種不同的客戶旅程，而現(xiàn)在，公司制定了一個精心設計的生命周期旅程，確定了幾個對客戶體驗影響最大的“關鍵時刻”，比如按時足額收到訂單，并提供易于理解的發(fā)票。
為了衡量影響，公司制定了可操作的、實時的“客戶之聲”指標，以及相關運營 KPI，來反映流程的效率和效果。短短幾個月內(nèi)，對客戶體驗的全新關注就得到了組織內(nèi)部的廣泛認可。它帶來了客戶旅程的切實改善，進而推動了持續(xù)兩位數(shù)的年收入增長。
大型老牌企業(yè)在實施體驗引領增長戰(zhàn)略時，還必須投入資源，轉變組織文化，培養(yǎng)高管和一線員工的新能力。這些新能力包括設計思維、跨部門合作以及有效利用客戶體驗測量的洞察力，有助于確保在客戶份額、交叉銷售率和留存率方面的改進能夠長期持續(xù)。
一個例子來自于一家啟動了多年轉型的大型醫(yī)療保健服務商。為了實現(xiàn)并保持財務業(yè)績的改善，該公司對員工進行了敏捷工作方式的培訓，同時還開發(fā)客戶數(shù)據(jù)中心，實施了強大的新型高級分析能力——該中心在五年內(nèi)匯總了來自多個數(shù)據(jù)集的數(shù)百萬條記錄。新的預測分析能力使該公司能夠建立機器學習模型，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的分析來觸發(fā)主動干預措施，例如跟蹤過去 18 個月內(nèi)沒有見過醫(yī)療服務商的患者。這種能力的全面提升使該公司能夠長期保持轉型帶來的效益。
對于老牌大公司來說，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長的挑戰(zhàn)尤其艱巨。試圖通過獲取新客戶來啟動增長是一種誘人的做法，但這樣做的風險是，過熱的客戶獲取引擎很快又會導致客戶流失。體驗主導型增長是一種截然不同的方法：為現(xiàn)有客戶提供卓越的體驗，從而改善關鍵的財務指標，如客戶份額、交叉銷售和整個客戶生命周期的凈收入留存率。這些改進可以直接轉化為可持續(xù)的收入增長。
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