2025-03-26 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
麻省理工學院 CISR 的研究表明，高層領導預計數字化轉型工作將對 67% 的員工產生重大影響。畢竟，員工必須采用新的系統、數據、流程和習慣才能實現轉型。本報告通過描述員工在四種不同戰略轉型途徑中的體驗，概述了員工受到的影響。我們發現，如果企業采取的路徑是優先發展以客戶為中心的能力，而不是運營能力，那么員工的工作復雜性就會增加。企業可以通過首先開發所需的運營能力基礎，或通過與相應的客戶導向能力交替進行小規模迭代來改善員工體驗。
數字化業務轉型要求具有靈活性：公司的目標是通創新的服務和產品提高客戶滿意度，同時降低成本。這絕非易事，因為它需要開發新的運營能力和客戶導向型能力。高層領導預計，這些轉型工作將（平均）對 67% 的員工產生重大影響。畢竟，員工必須采用新的系統、數據、流程和習慣來實現轉型，而這些能力的先后順序會極大影響了員工需要處理的工作復雜性，而工作復雜性是決定公司員工體驗的關鍵因素，也是未來公司業績的領先指標。
雖然幾乎同時發展兩種能力似乎對員工最具挑戰性，但我們發現，當公司優先發展客戶導向型能力而不是運營能力時，工作復雜性反而會增加。
數字化業務轉型的目標是讓企業“為未來做好準備”：發展運營能力和以客戶為中心（即客戶導向）的能力，使企業變得更加靈活，使數據成為戰略資產，并成為參與數字化生態系統的合作伙伴。
在新的運營能力方面，公司努力提高效率：
在以客戶為中心的能力方面，目標是取悅客戶，提高客戶滿意度。這就要求公司：
為了研究發展這兩類能力對員工體驗的影響，我們比較了處于不同轉型進展階段的公司在每條途徑上的情況。下圖總結了觀察到的員工體驗評分是如何隨著企業完成轉型的百分比而變化的，以及這些變化在不同途徑之間有何不同。
處于“途徑 1”起點的公司，將一流流程、數據和技術的標準化、集成和重復使用與衡量運營成本結合起來。這樣可以減少一些管理活動，簡化工作，使員工能夠提供更好的客戶體驗。隨后，通過改進客戶情緒測量和凈推薦得分（NPS），使員工能夠更好地了解客戶需求，并為新產品的開發獻計獻策，從而強化了這一流程。
一旦途徑 1 型公司為未來做好了更多準備，它們就會越來越依賴于組織和商業生態系統的優勢。為了形成新的生態系統收入來源，這些公司往往會進一步發展其自動化和共享服務能力，同時建立新的工作習慣，支持近期收購和合作的成功。我們發現，這些能力使員工更容易在公司內部搜索專業知識、分享想法，并積極尋求提供多產品、多渠道客戶體驗的方法。
途徑 2 型公司迫不及待地要改善客戶體驗，因此優先發展客戶導向型能力，而不是運營能力。因此，我們發現處于這一途徑的公司致力于收集大量客戶信息，以擴大公司內部的客戶之聲，并發展綜合客戶體驗。但是，由于缺乏所需的運營能力，企業通常不得不依賴外部廠商、供應商或新收購的公司來支持這些以客戶為中心的工作。這種對外部各方的依賴（以及對客戶的高度關注）是以犧牲員工利益為代價的，因為員工很難開發、分享和貢獻他們自己的想法，而這些想法可能會使公司受益。
在我們的調查中，那些在途徑 2 方向走得較遠的公司，似乎在客戶導向方面后繼乏力。就諸多運營能力而言（如運營成本測算、數字基礎設施更新等），它們的效率甚至低于剛踏上轉型之路的同行。其結果是，員工不得不訴諸“英雄主義”式的非常手段來創造價值。例如，管理者要求員工加強數據驅動意識，但當企業系統和數據深陷“孤島迷局”時，很難預測客戶行為。
直到途徑 2 型公司成熟并轉向專注于構建運營能力，它們才能更有效地識別客戶關注的問題，開發新的獨特價值主張。當公司實現核心流程自動化，提供跨系統和不同數據源的無縫訪問時，員工才能更好地了解情況，預測客戶需求。然而，我們發現，盡管在運營方面有了這些改進，但員工的體驗仍然存在問題，評分遠低于平均水平。決策速度緩慢，員工在決定何時、何地以及如何工作方面通常面臨較低的自主權。專注于創造一個將客戶置于首位的環境，這已經在員工的工作習慣中根深蒂固，而要使這些習慣變得更好，就需要在未來做出重大的決策權改變。
當企業采取多個較小的舉措，反復發展運營能力和客戶導向型能力時，它們就走上了第三條道路。在這條途徑上處于早期階段的公司，在發展能力時通常會有一個廣泛的關注點。我們發現，這些公司的首要任務是整合各部門的運營，為員工提供無縫的系統和數據訪問，以及通過模塊化服務實現核心流程的自動化和標準化。這些能力降低了運營的復雜性，使員工更容易以證據為基礎，并整合多種產品和渠道的客戶產品。
在嘗試了不同的做法后，途徑 3 型企業普遍轉向進一步標準化建設與資源再利用。由于自主權顯著提升，員工較少受行政冗余拖累，跨層級協作意愿大幅增強。隨著轉型進程推進，企業得以高效利用這種自主性——尤其在精準測算運營成本、量化客戶體驗（例如通過 NPS 等指標）等方面表現突出。數據可視化工具（Dashboards）實現指標透明共享，結合更高頻的信息公開機制，推動員工培養開放思維與探索精神。簡化的系統設計有助于員工對公司新產品和服務獻計獻策。
選擇戰略途徑 4 的企業傾向于在數字化原生公司中培育所需能力，而非耗費精力破解部門數據和管理的孤島問題。我們的調查數據顯示，在這條道路上的早期階段公司平均超三成收入來自商業生態系統，它們通常致力于系統識別并開發潛在并購目標。新型數字基礎設施重塑了崗位職能與協作模式，使客戶服務更為敏捷。再加上創新公司所蘊含的活力和機遇，我們發現員工非常享受協作和創新的工作環境。
然而，當企業將重心轉向深度構建客戶導向型能力，持續深耕商業生態時，陣痛再現。由于輔助運營能力沒有跟上，工作的復雜性就會給員工帶來問題。對規模增長的過度聚焦，使企業疲于應對，員工尤感壓力——工作自主權受限、系統互聯障礙頻發、行政管理事務負擔激增等問題集中暴露。
企業開發運營能力和客戶導向型能力的先后順序對員工的體驗有重大影響。我們發現，雖然只關注客戶可能會帶來收入增長和積極的客戶反饋，但對員工來說卻很艱難。隨著時間的推移，不斷增加的技術債務會阻礙客戶導向型能力的發展，以至于英雄主義之類的非常規手段無法再帶來預期的運營和客戶價值。
因此，公司應首先發展所需的運營能力基礎，或通過客戶導向型能力與運營能力交替迭代的小步快跑模式推進轉型。盡管這兩種路徑均有益于員工，但必須清醒認識到：員工體驗的優化需要專項重視。在途徑 1 和途徑 3 方面取得進展的公司主要從內部推動轉型，因為他們認識到這種方法會影響到大多數員工。這些企業將員工體驗視為未來成功的核心要素，更深度關注員工的自我價值實現。
我們針對各轉型途徑下員工體驗的調研數據，最終揭示了一個重要現實——要讓員工充分釋放潛能，需要領導者的持續關注。依賴員工自發“燃燒自我”的英雄主義行為，既難規?；嗖豢沙掷m。
原文地址：
https://cisr.mit.edu/publication/2020_0101_PathwaysEX_MeulenDery
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