2020-09-10 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：客戶體驗咨詢公司 Walker 的 2020 客戶體驗報告，探討了變化的客戶期望，公司為了滿足這些期望的努力，以及公司文化、創新和客戶體驗專業人員的未來角色等話題。我們經過編譯，分享給大家。 ]
隨著企業準備迎接一個越來越以客戶為導向的新十年，Walker 收集了來自客戶體驗（CX）領導者的最新反饋，以更新見解并提供前瞻性建議，旨在改變客戶體驗。我們的《客戶 2020：進度報告》回答了以下幾個關鍵問題：
企業需要做什么：轉型的需要意味著文化的轉變，從單純的 “以客戶為中心”轉變為“客戶承諾”。當企業致力于以下工作時，就可以實現這一目標。
客戶體驗專業人員需要做什么：現在是時候了，客戶體驗專業人員要帶頭為未來做準備。為了管理 2020 年有效競爭所需的轉型，專業人士必須：
復雜性將繼續存在。新技術、創新的快速步伐、不斷發展的產品和服務以及激烈的競爭，意味著客戶在旅程的每個階段的互動都變得越來越復雜。通常，公司為使客戶的互動變得更容易而采取的措施——創造供客戶和員工使用的技術和流程——是最復雜、最難以實現的。然而，要想交付客戶想要和期望的東西，就需要克服內部的復雜性。
消費者體驗給人留下了深刻的印象。毋庸置疑，消費者體驗對 B-to-B 行業有著深遠的影響。作為零售消費者，企業級客戶在個人生活中受益于個性化和便利性。現在，他們在與 B-to-B 領域的公司打交道時，也希望得到類似的結果。B-to-B 公司在設計和將個性化融入消費體驗（包括在線和店內）方面，還沒有達到 B-to-C 公司所表現出的敏捷性和專業性。
在互聯網、技術和消費者體驗的推動下，不斷變化的客戶期望影響著公司開展業務的方式，以及與客戶的關系。2020 年及以后，企業將面臨滿足客戶期望的三大挑戰：個性化、便捷性和速度。
通過為每個人定制產品的工具、產品過期時的提醒、自動續費以及基于購買歷史的產品推薦，提供個性化的體驗是 B-to-C 公司的優勢所在。和個體消費者一樣，企業也有獨特的需求，有一點可以肯定的是，B-to-B 公司在識別和滿足客戶個性化體驗的需求方面仍然存在不足。
對于許多公司來說，個性化的巨大成本很難證明是合理的。無論是通過數字化，還是通過員工提供個性化的體驗，都需要對客戶有一個完整的、綜合的認識，這對大多數大型跨國企業來說幾乎是不可想象的。許多公司根本沒有數據，對于那些有數據的公司來說，這些數據可能無法支持個性化所需的集成、分析和決策。
認識到“沒有普通的客戶”是第一步。為了滿足每一位客戶的獨特需求，公司必須將每一位客戶視為獨立的個體，并對需求進行深入理解。要做到這一點，公司必須：
新技術使事情變得簡單，而客戶期望簡化的體驗。許多公司過于狹隘地把數字體驗作為實現客戶期望的方式。盡管數字體驗至關重要，但 B-to-B 公司不能忽視通過客戶和員工之間的關系而形成的體驗。
證據很明顯。客戶會根據與供應商做生意的容易度體驗做出財務決策。隨著客戶的權力越來越大，而有關競爭對手的信息只需點擊鼠標就能獲得，B-to-B 公司必須進行投資，確保在客戶旅程的關鍵階段投入最少的精力。
在客戶體驗中，復雜性是不可避免的。將復雜的方法轉化為客戶（和員工）輕松的體驗，這樣的公司才會獲勝。要做到這一點，公司必須：
B-to-C 行業的學習案例：當涉及到簡單性時，B-to-B 可以從 B-to-C 行業學習一些方法。例如，希爾頓酒店（Hilton）通過取消入住手續來徹底改變入住流程。客戶可以使用手機應用辦理入住手續，并在到達酒店時直接進入房間。該公司有針對性地關注旅程中的一個特定元素：入住體驗，降低復雜性，以變革的方式改變客戶體驗。
“我認為大型組織的復雜性和功能失調將成為一個更大的挑戰。隨著更多的職能部門參與決策，復雜性似乎正在上升。我們需要討論如何讓客戶更容易購買：幫助他們導航，讓他們容易決定。”——客戶服務副總裁，工業工程行業
客戶很少會愿意等待。在競爭激烈的商業環境中，他們希望事情能迅速得到解決。他們還重視那些足夠精明的公司，在問題成為問題之前進行預測和干預的積極應對措施。在組織結構、政策和流程普遍盛行的大型復雜公司中，滿足對速度的期望可能是一個挑戰。跨部門管理和篩選數據是提高客戶響應時間的常見障礙。
客戶欣賞那些關心并在意他們時間的公司。意識到客戶需要對手頭的任務立即做出反應，公司必須：
每個公司都以客戶為中心。沒有為客戶提供一定程度的服務，企業就無法生存。但是說“我們以客戶為中心”和優先考慮以客戶為中心的改進是完全不同的兩件事。轉型的需要意味著文化的轉變，從單純的 “以客戶為中心”轉變為“客戶承諾”。
成為以客戶為中心和客戶承諾是一個需要動力、計劃和投資的過程。這是公司的長期承諾。根據我們以往的報告，高管們重視客戶體驗的重要性，認為它是驅動競爭優勢的最重要因素。但是，即使有高管的支持，將企業文化轉變為更專注于客戶也并非易事。
? 設想——花點時間評估你在客戶關注方面的現狀，設想你可以達到的位置。這意味著召集合適的人來調查、發現事實、集思廣益，并報告你當前的現實，以及未來可能和應該是什么樣子。這一階段的典型活動：
? 激活——此階段將員工聚集在一起，激活組織，以實現客戶承諾的變革。活動旨在實現這些目標：
? 推動——一旦通過愿景和行動形成了基礎，企業就必須在整個企業中推進其客戶承諾，創建動力。這一階段的活動主要圍繞以下幾個方面展開：
由于很多 B-to-B 公司都是按職能組織的，所以當體驗得分保持穩定或略有改善時，業務部門很容易陷入虛假的安全感。如果公司采用孤島式的客戶體驗觀，員工或團隊就不可能從客戶的角度看到全貌。是的，有可能某個特定的職能部門得分很高，但在類似的時間里，客戶與企業其他業務領域的互動情況又如何呢？
將關注點從“孤島”轉移到“旅程”，使公司能夠看到客戶的痛點出現在哪里，并將注意力集中在關鍵時刻。正是從這個整體的角度出發，公司可以從單純的“漏洞-修復”的漸進性變化，轉向突破性改進和轉型的機會。
這不僅僅是制作一張旅程地圖。雖然客戶旅程地圖并不新鮮，但它在聚焦客戶體驗中的關鍵時刻方面的價值是不可否認的。旅程地圖提供的 360 度視角，對于以客戶為中心的公司采用由外而內的方法至關重要。但是，它的價值不僅僅是創建一個地圖。它還必須是一種確保持續專注于旅程的方法。
專注于創造客戶同理心。客戶體驗專業人員可以帶頭繪制旅程圖和其他必要的研究，以創建公司對客戶的同理心。這將有助于員工了解其角色和責任的更廣泛背景。
圍繞旅程，組織跨部門資源。使用本報告后面所包含的一些變革管理指南，客戶體驗專業人員可以建立必要的合作伙伴關系和支持，將相關團隊召集在一起，激發協作，并針對特定的客戶接觸點采取行動。
從某個地方開始。對一些公司來說，采用旅程模式是一個巨大的轉變。優先考慮各項舉措，并選擇一兩個開始。如果旅程視圖顯示出訂單或支持方面的故障，那么創建一個計劃，首先解決最大的問題。
針對客戶體驗的變革管理指導我們讓員工做好準備，使他們在運營中成功地采取客戶承諾的態度，一次一個舉措。雖然變革對任何組織都具有挑戰性，但有效地管理變革、推動行動并保持改進，更多的是關于人，而不是流程。公司很難改變，因為這種改變通常被過于狹窄地定義為一個“項目”。
一般來說，B-to-B 公司和客戶體驗專業人員擅長規劃和實施項目，但他們沒有看到，在核心項目之外，還有一些人必須理解為什么要進行變革，認同變革的好處，并且每天都要實施變革。如果沒有跨職能部門同事的合作，“變革”的進展就會停滯，因為負責執行變革的人根本沒有投入——很可能是因為從未征求過他們的意見。
當管理層、員工和其他可能受到影響的人有充分的動力和準備時，變革就會成功。有效的變革管理需要：
對于客戶和員工來說，改變他們的行為是一個挑戰。為了幫助組織根據客戶情報采取行動，客戶體驗專業人士必須：1) 接受上一節中討論的“從孤島到旅程”的轉變，特別是確定和優先考慮改進計劃時；2) 在完成計劃的過程中保持參與；3) 讓熟練的業務人員管理變革過程的同時，為其他人員做好準備。同時，客戶體驗專業人員與其他人員一起工作，關注變革中經常被低估的“人”的方面。
“客戶體驗專業人員幫助組織從投資組合的角度來看待變化，而不是一系列的項目計劃。組織需要從整體上做決策——根據客戶和品牌價值影響來確定正確的事情。”——黛安·瑪杰斯（Diane Magers），客戶體驗專業協會首席執行官
對于今天的客戶體驗專業人士來說，現在是最好的的時機，為你的公司在 2020 年及以后做準備。客戶想要更多，但需要花費更少時間和精力的體驗。B-to-B 公司必須找到新的方法來利用客戶的智慧，做出合理的商業決策，為行動提供信息，促進變革。這就要求客戶體驗專業人員對自己的角色進行不同的思考，并在定義組織結構、充分利用情報以及尋找新的創新方法方面起到引領作用。
治理（Governance）。這并不是一個特別令人興奮的詞，常常讓人聯想到進步停滯、官僚主義和繁文縟節。但對于那些準備在 2020 年及以后參與競爭的公司來說，對客戶體驗資源、流程和節奏的治理至關重要。
什么是客戶體驗治理？在客戶體驗的領域中，治理是關于識別和管理持續行動所需的資源，組織這個過程，以及確保活動進展，一直到完成的節奏。
作為消除角色混亂和重復的一種方式，特別是在大型組織中，重新設計治理方式，實際上可以推動關鍵的計劃向前推進。
確定正確的運營模式。你選擇的治理模式主要取決于你公司的文化和客戶體驗的愿景。這種模式可以是集中式的，由客戶體驗團隊承擔大部分所有權，或者在企業范圍內，容納較小的客戶體驗團隊和全公司員工之間的合作。
起草一個章程。作為項目運作的指南和參考，章程概述了治理結構并闡明了目標。目標細節也可以包括在內，如項目的節奏、會議的頻率、調查部署和報告、閉環的實施方向，以及與現有流程（如六西格瑪或精益生產）的整合。
確保必要的資源。與業務部門的聯盟是任何項目成功的關鍵。必須明確完成工作所需的業務部門資源。雖然資源在本質上仍然是功能性的，但它們必須圍繞客戶的旅程進行調整。
數據、行動和洞察只是建立清晰治理的一些特定領域。如果不創建一個明確的組織結構，公司可能會在整個企業范圍內經歷不同程度的混亂，例如：
如今的客戶對信息的獲取觸手可及，他們擁有前所未有的權力。為了在一個日益以客戶為導向的世界中競爭，公司不得不更多地了解客戶的需要、需求和期望。這一新的現實促使許多 B-to-B 公司更加專注于客戶，尤其是公司的 C 級高管們。
對客戶的了解和個性化體驗的推動，增加了對客戶智能的需求。在大多數大型組織中，數據和信息幾乎分布在業務的每個部分。不僅信息量在增加，而且信息來源的數量也創下了紀錄，包括社交媒體、聊天和社區等相對較新的平臺。
雖然這些豐富的信息具有潛力，但現實情況是，更多的信息本身并不意味著更好。客戶體驗專業人員必須堅持不懈地從外到內觀察，以確定對客戶真正重要的是什么。
了解存在哪些信息，以及如何使用它們。在整個組織中收集客戶數據和信息。首先要找出信息已經存在的位置，以及如何使用這些信息。
不要分享數據，要分享洞察。不斷增長的信息庫可能會讓人不知所措，但并不是所有來源都是一樣的。花點時間分析和辨別哪些信息源會產生你想要的結果。
成為客戶的代言人。雖然基于功能的數據可以衡量運營層面的進度，但客戶體驗專業人員的職責是確保收集客戶情報，將其用于推動設計原則和客戶旅程中的變革。
從信息傳遞者轉變為教練。傳遞客戶信息的時代已經過去了。如今，公司正在尋找能夠幫助他們“看到”和“感覺”客戶的人。當客戶體驗專業人員成為教練時，這些感覺就產生了。
我們詢問了客戶體驗專業人士，在 2020 年，不同的客戶情報來源有多重要。他們表示，今后幾乎每一個來源都將是重要的。
隨著客戶情報的來源越來越多，信息量成倍增長，客戶體驗專業人員必須確定關注哪些信息，解讀信息，講述客戶故事，并引導組織在個性化、便捷性和速度這三大方面進行改進。雖然這并不是一件容易的事，但回報也是巨大的。
創新通常等同于客戶與公司互動或開展業務方式的轉型變化。盡管客戶體驗的創新意義重大、影響深遠，但它不一定要在全公司范圍內進行；它們可以針對旅程中的某一關鍵時刻，也可以建立在客戶反饋的想法或假設之上。
在這些情況下尋找創新機會：
我們詢問 CEO 們關注的戰略是什么，并要求他們評估在利用客戶體驗創造競爭優勢方面的有效性。在最有效的公司和不那么有效的公司進行比較之后，我們發現，那些主要關注產品和服務創新、專注于員工士氣的 CEO，在利用客戶體驗創造競爭優勢方面最為有效。另一方面，專注于削減成本的公司則沒有那么有效。
成功的創新和變革依賴于富有靈感的領導者、客戶承諾的文化和企業范圍內的認同。客戶體驗專業人士在幫助公司找到創新機會，并將其付諸實施方面發揮著至關重要的作用。
創新不僅僅包含產品。創新存在于客戶體驗中，并有可能實現。客戶體驗專業人員能夠接觸到所有的客戶信息，非常適合在客戶體驗創新中發揮領導作用，這包括改變——甚至是徹底變革——組織與客戶互動的方式。
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