2024-09-12 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
早在 1994 年，當 LEWIS CARBONE 和 STEPHAN HAECKEL 創造出 “客戶體驗”（CX）這一術語時，這一說法就已成立，如今更是如此：“顧客得到的總是比他們討價還價的要多，因為產品或服務總是伴隨著一種體驗”。
他們認為，客戶對一家公司的總體印象是建立在公司提供的一系列積極或消極線索的基礎上的，這一觀點徹底改變了公司的行為方式。企業迅速認識到，顧客和員工之間非個人的或隨意的互動可能會讓他們失去生意，服務變得至關重要，至少在原則上是這樣。公司也開始認識到，如果他們提供的產品賣不出去，那可能不是營銷的錯，而是產品設計的錯。事實上，目標不明確的產品往往不只是銷售不暢——很可能會讓購物者永久地放棄與品牌的聯系。因此，正確的做法是去認識你的顧客，并充分了解他們。
隨著每一個新渠道、新平臺和社交媒體網站的出現，了解客戶的印象、希望、惱怒和態度變得更加復雜。如今，客戶體驗專業協會稱，客戶體驗是人們 “基于所有接觸點、人員和技術的長期互動”對企業形成的感知。隨著消費者越來越多地選擇移動設備，并接受互動電視等新技術來購買商品和服務，對于致力于提供無縫全渠道體驗的營銷、銷售和產品主管來說，深入了解客戶變得更具挑戰性。為此，企業紛紛轉向技術，努力跟蹤客戶旅程，并在此過程中積累數據。
但是，他們收集的數據只有在真正服務于客戶體驗時才有用——考慮到最近的世界事件，這一點變得尤為明顯。越來越多的消費者涌向電子商務渠道，與此同時，與供應鏈相關的短缺的增加考驗了消費者的耐心，他們比以往都更加務實。
高管們認識到，從點擊和頁面瀏覽量中獲得的信息，對維持客戶忠誠度本身并沒有多大作用。讓老客戶忠實于公司，并吸引新客戶，需要人性化的接觸和真正的客戶同理心展示。因此，實現這種共情已從營銷和銷售的優先事項升級為組織成功的關鍵因素。
為了評估這一新興趨勢，我們對北美、歐洲和亞太地區的 200 名首席執行官進行了調查。其中，60% 是中小型公司（員工人數分別不超過 250 人和 251 至 1000 人）的 CEO，40% 領導著員工人數超過 1000 人的大型企業。調查的目的是探討 CEO 在建立對客戶的理解方面所扮演的角色，以及他們對客戶同理心在推動業務成果方面的重要性的看法。為了補充這項研究，我們還與相關的專家進行了交流。
調查證實，CEO 們清楚地認識到同理心對客戶體驗的影響。他們根據疫情后環境改善的優先順序，對客戶體驗的五個方面進行了排序。高質量的親身體驗排在首位（55%），其次是員工與客戶互動時表現出的同理心（42%）。其他優先事項是個性化的高接觸率數字體驗（40%）、無縫全渠道體驗（29%）以及通過情感設計與客戶建立聯系（13%）。
不同行業的優先級在一定程度上有所不同，這反映了每個行業都有與客戶面對面互動的機會，以及他們都從這些機會中獲得的好處。例如，金融服務公司的 CEO 最有可能優先考慮高質量的面對面體驗（67% 比 55%）和在客戶互動中體現同理心（50% 比 42%）。但是，制造業的 CEO 們最有可能將個性化的高接觸式數字體驗作為優先考慮事項（50% 比 40%）。而技術行業的首席執行官們最有可能將無縫全渠道體驗作為重點（43% 比 29%）。盡管如此，研究表明，企業領導者普遍認識到，確保穩固的人際關系和同理心互動是他們最關心的問題。
這與客戶互動解決方案公司 Gainsight 的首席執行官 Nick Mehta 的觀點不謀而合。“與客戶交談是我工作的樂趣之一，”他說。“事實上，幾年前，我非常想知道我花了多少時間與客戶在一起，于是我讓一名實習生分析了我的日程表。我了解到，我每天花 17% 的時間與客戶交談。平均下來，每周大約有 11 個客戶，每月有 45 個客戶，每年有 500 次客戶會議。我這樣做不僅僅是因為喜歡。我這樣做是因為我知道建立這種關系有多么重要。”
Mehta 所說的這種關系建設正在成為客戶體驗的重要組成部分，因為客戶體驗本身正在具有新的意義。參與調查的首席執行官們普遍認為，客戶體驗在未來幾年將變得更加重要。部分原因與在線商務的爆炸式普及有關。世界各地的消費者已經在享受電子商務帶來的省時便利和靈活性。
與此同時，CEO 們也對不斷擴大的電子商務巨頭表示擔憂。約 84% 的人表示，“通過更多的網上購物，客戶越來越多地接觸到一流的體驗，從而對我們的期望也越來越高”。此外，92% 的人表示，在疫情后的環境中，迅速適應不斷變化的客戶期望將變得更加困難。
本次調查還要求每位 CEO 對其組織在提供卓越客戶體驗方面的成熟度進行評分。結果很有啟發性。出于分析目的，他們被分為兩個層次：不成熟的企業客戶體驗（51%）和成熟的企業客戶體驗（49%）。這兩組企業的行為差異凸顯了成熟度較低的企業可以效仿的最佳實踐。
將近一半（49%）的人認為自己是“優化型 ”或“遠見型”，他們的觀點為最佳實踐提供了啟示。首先，與其他 CEO 相比，他們更傾向于將客戶體驗作為商業環境中的首要任務（44% 比 27%）。他們也更傾向于認識到適應快速變化的客戶期望所面臨的挑戰。
為了應對這些挑戰，他們高度重視某些做法。例如，44% 的企業認為與客戶實時互動“至關重要”，而在成熟度較低的企業中，這一比例僅為 32%。他們還更加重視積極的員工體驗，使用工具從人際互動中獲取洞察力，并將 “軟”行為數據納入客戶分析。
值得注意的是，他們沒有優先考慮創造一種“從客戶的角度看待問題”的文化。可能的原因是：擁有成熟客戶體驗政策的公司認為這種方法是理所當然的。
Invoca 的首席執行官格 Gregg Johnson 表示，對許多成功的公司來說，解決客戶當下的問題是一個必然的結果。該公司開發了一個人工智能平臺，通過分析客戶與銷售人員之間的對話語音和文本來獲取洞察。他補充說，聰明的企業已經迅速轉向預測客戶需求，提供真正為客戶旅程增加價值的產品。他們正在從新工具中獲得幫助。
他說：“15 年前，除了手動輸入之外，沒有辦法將軟數據轉換成硬數據。但如今，有很多技術可以幫助你實現。舉例來說，如果我通過觀察數據來推斷行為要素，很多人工智能模型都會有一個預測置信度分數，它可以顯示我的猜測是否準確。”
他補充說，最重要的是避免陷入只關注數字而不關注人的陷阱。“我認為，我們已經變得如此專注于數字、點擊、流程和所有這些東西，以至于忘記了如何與客戶建立情感聯系。”
“如果我經營一家金融服務機構，我會培訓我的員工，如果有人打電話詢問抵押貸款，第一反應不應該是‘你需要購買抵押貸款還是再融資？’你要說的第一句話是：‘恭喜。這是你的第一套房子嗎？太棒了！現在，我知道你可能很緊張，所以我只想讓你知道這次經歷會是怎樣的。’這不是事務性的，而是情感化的——這種以情商為導向的方法最終會帶來截然不同的客戶體驗。”
同樣，他說，無縫連接接觸點的目的是，確保當客戶與人工進行互動時，座席人員能夠從后臺數據中掌握客戶的期望、愿望和痛點的詳細情況。這樣，客戶就不需要再問事務性的問題，而座席人員也有難得的機會與客戶建立人際關系。
“這是你真正大顯身手的機會，也是你從其他公司脫穎而出的機會。在幕后幫助你的是數據，但人與人之間的聯系給了你一個擴音器，它的影響力是數據的十倍。”
調查顯示，技術無疑是豐富信息的重要來源，但數據只有在企業內部共享才有用。根據行業和企業的不同，開發客戶洞察并在企業內部傳播這些洞察的機制也不盡相同。但大家普遍認為，每個團隊和職能部門都應發揮重要作用。
受訪者表示，責任始于高層。接受調查的 CEO 分為三類：絕大多數（40%）表示，他們親自負責確保客戶理解是整個流程的基礎，包括從設計產品、將產品推向市場到打造卓越體驗的所有環節；類似比例 （42%）表示，CEO 監督對這些成果負責的高級管理人員的工作；只有 17% 的 CEO 表示，這種責任分散在多個高級管理人員身上；只有一位 CEO 聲稱自己在實現客戶理解方面沒有明確的職責。毫不奇怪，擁有 1000 名或以上員工的公司的 CEO 往往表示，他們本人并不負責將客戶理解作為公司的一項準則。許多人表示，他們會將責任分配給多位高管。
UserTesting 的首席執行官 Andy MacMillan 表示，改善公司的客戶體驗需要文化轉變和全公司每位員工的承諾。“每位員工都應該能夠看到、聽到和感受到客戶的體驗，因為每位員工的角色都會對客戶產生某種影響。要讓所有員工都能理解客戶，就需要人的洞察力和同理心。在整個組織內共享這些信息，是成為具有同理心的組織的關鍵一步。”
與此同時，雖然首席執行官的領導力在企業追求客戶理解的過程中舉足輕重，但這項工作的成功需要的不僅僅是他們的投入，調查明確顯示了這一點。超過 95% 的人認為，了解客戶的需求、期望和感受對組織內的每個團隊都至少“有些”重要。超過 70% 的人認為，這對每個團隊都至少“非常”重要。這些調查結果表明，各業務部門的領導者需要在繪制客戶旅程圖時開展合作，創建一個整體的、技術驅動的客戶體驗流程。通過探索和比較不同的客戶路徑和流程，他們可以找出可能或確實存在問題的地方，實施和測試解決方案，然后衡量改進情況。
同樣重要的是，CEO 們認為，對于參與市場營銷/品牌建設（38%）、運營/生產和設計/原型開發（38%）以及產品構思（26%）的團隊來說，了解客戶尤其重要。要持續贏得消費者，企業需要深入了解客戶的需求、期望和感受。敏銳地關注客戶旅程的領導者，從中收集到的不僅僅是交易信息，他們還可以利用這些信息設計出更成功的產品和服務。
美國西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University’s Kellogg School of Management）教授 David Schonthal 說：“以人為本的設計和同理心是密不可分的。以人為本的設計或設計思維的工作原理是，在每個產品的最后，在每個服務的最后，在每個業務流程的末端，都是一個人。世界上最具創新力的公司了解他們的用戶，而他們的競爭對手還沒有弄清楚。除非你真正理解人們在生活中所追求的進步，否則很難創造價值。”
他以一家擁有慢性病管理平臺的保健產品公司為例。“公司不遺余力地聘請慢病患者（如糖尿病人），當團隊中有糖尿病患者時，你會發現競爭公司把這種疾病的患者稱為‘一型’或‘二型’糖尿病人。因此，設計師們確立的首要原則之一就是：‘我們不會用疾病的名稱來稱呼患者’。這聽起來似乎是一個微妙的區別，但如果你從情感上理解了這一點，就會從根本上改變你為人們設計的視角。”
像 Schonthal 所描述的這種細微差別，揭示了將客戶視為具有多種特征和層面的全面、復雜個體的重要性。調查的受訪者認識到了這一點，并表示客戶體驗的每個要素都是公司業績好壞的重要驅動因素。事實上，幾乎所有受訪者都表示，整體客戶體驗至少會產生重大影響，超過三分之二的受訪者認為客戶體驗對公司的財務影響是 “重大”（36%）或 “主要”（32%）。
CEO 們表示，詳細了解客戶的需求、期望和感受更為重要：79% 的 CEO 表示，這樣做會對財務業績產生實質性或重大影響。值得注意的是，親自負責了解客戶的受訪者與委托他人的受訪者相比，更經常將客戶體驗的每個方面都視為對財務有重大影響。
在選擇幫助員工表現出客戶同理心的最重要手段方面，客戶體驗成熟度不同的公司 CEO 之間也存在顯著差異。兩個群體都將捕捉特定客戶信息的專業工具列為最重要的工具。但是，擁有成熟客戶體驗的 CEO 們往往不局限于數據捕捉，而是依賴于解釋和分享這些信息的方法。在這方面，他們更經常提到在整個組織內傳播客戶信息和洞察的工具（43% 比 38%）。他們還更多地提到將客戶信息整合到工作流程中的系統（31% 比 27%）以及與客戶實時互動的工具（18% 比 12%）。
“一個成熟的、以客戶為導向的組織首先要得到 C 級高管的認可，”UserTesting 的 MacMillan 說。“所有 C 級高管都必須完全認同同理心和客戶體驗的重要性和價值。直接看到客戶、與客戶交談、傾聽客戶的聲音是無可替代的。直接的客戶反饋是交付產品和創造市場領先體驗的關鍵。”
這種區別在首席執行官個人用來了解、共情和學習客戶的方法上尤為明顯。他們將與客戶的直接交流列為最重要的方法（45%），其次是客戶反饋報告和市場調研報告（并列 35%）。
在企業努力拉近與服務對象距離的過程中，有一個好消息：CEO 們對深入了解客戶的前景持樂觀態度。約 84% 的人同意，近 40% 非常同意，未來他們將發展解讀客戶層面數據的能力，以預測未來的客戶行為。此外，90% 的受訪者認為，他們需要更好地利用同理心來解讀客戶信息，推動面向客戶的流程。超過四分之三的受訪者預計，他們將從基于調查的分析轉向更細致地洞察客戶體驗的驅動因素。
Gainsight 的 Nick Mehta 說，他們需要工具箱中的所有工具，因為只有采取綜合方法才能建立真正的聯系。他說：“同理心不是一種倡議，同理心是一種文化屬性，需要融入每一項舉措中。優先考慮品牌、運營、設計等方面是有道理的。但是，那些能夠長期獲勝的公司，會將同理心滲透到每一件事中。”
原文地址：
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