2023-01-12 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
長期以來，企業(yè)一直試圖了解客戶對他們的產品或服務的滿意度。如今，大多數(shù)人試圖走得更遠。他們想知道自己是否在整個客戶過程中始終如一地提供良好的客戶體驗（CX）。為了衡量成功，他們依靠一系列基于調查的指標，如簡單的客戶滿意度評分或凈推薦分數(shù)（NPS），這個指標用來說明客戶向朋友或同事推薦品牌或業(yè)務的可能性有多大。
隨著數(shù)字化的興起，有效競爭所需的客戶洞察力已經發(fā)生了變化。許多客戶體驗專家現(xiàn)在認為傳統(tǒng)指標要么太寬泛，要么太狹窄，不夠及時，或者難以與業(yè)務目標相關聯(lián)。事實上，研究和咨詢公司 Gartner 預測，到 2025 年，超過 75% 的企業(yè)將放棄使用 NPS 作為客戶服務和支持成功的衡量標準。
簡而言之，重新考慮衡量客戶體驗的時機已經成熟。在認識到傳統(tǒng)指標的盲點后，企業(yè)看到了不了解客戶體驗的真正風險，尤其是現(xiàn)在，客戶體驗的質量可以定義品牌的成功。哈佛商業(yè)評論分析服務團隊最近對全球 438 名高管進行調查發(fā)現(xiàn)，81% 的人同意，能夠在客戶旅程的關鍵點上衡量體驗，對其組織的商業(yè)戰(zhàn)略很重要。然而，只有 38% 表示他們的組織非常擅長衡量客戶體驗，27% 直截了當?shù)爻姓J他們的組織存在困難。
在客戶旅程的關鍵售前或消費前階段，對客戶滿意度的洞察尤其困難，33% 的受訪高管表示，他們的組織對這一點沒有扎實的了解。41% 的高管表示，他們的組織經常無法解釋為什么客戶體驗指標會上升或下降，這表明使用傳統(tǒng)指標來推動可操作的洞察是多么困難。
鑒于客戶體驗的重要性，這種缺乏理解的情況可能會對業(yè)務成果產生不利影響。芝加哥消費者信用報告機構 TransUnion Co. 負責體驗和營銷效果的高級副總裁 Jill Herriott 表示：“對于許多企業(yè)來說，體驗現(xiàn)在是關鍵的差異化因素。了解你對滿足客戶需求的影響——你在哪里有需求，為什么有需求——對于知道如何提供更好、一致的客戶體驗至關重要。”
今天的企業(yè)有機會通過使用先進的數(shù)據(jù)分析和機器學習工具來更全面地了解客戶體驗，而這些工具在十年前并沒有被廣泛使用。這些工具使公司能夠在與客戶接觸的瞬間提取有關體驗的信息，從而更容易將指標與業(yè)務成功的驅動因素聯(lián)系起來。沒有抓住這些機會的公司很可能會發(fā)現(xiàn)自己在未來幾年處于競爭劣勢。
“優(yōu)秀的體驗是很難復制的。”比利時 Vlerick 商學院的營銷學副教授 Frank Goedertier 說，“在競爭激烈的成熟行業(yè)，良好的客戶體驗是一項可以創(chuàng)造優(yōu)勢的資產。如果你想要實現(xiàn)這種優(yōu)勢，就必須持續(xù)地、盡可能實時測量。公司比以往都能更好的使用工具和技術來實現(xiàn)這一點。”
一些組織已經利用這些機會來更好地衡量客戶體驗，并從他們的發(fā)現(xiàn)中學習。為了了解他們是如何脫穎而出的，我們將參與調查的企業(yè)分為三組：領先者、追隨者和落后者。領先者占所有組織的 28%，他們聲稱在客戶旅程的三個主要階段——售前/消費前、購買/消費和購后/消費后——都非常了解客戶滿意度。
如果評分范圍為 0 到 10，其中 0 表示根本不了解客戶滿意度，10 表示非常了解，那么領先者對自己在所有三個階段的平均評分在 8 到 10 之間。在調查中，29% 的組織是落后者，他們在了解客戶滿意度方面最不擅長——平均而言，他們在同一問題上給自己的評分從 0 至不到 6 分。追隨者介于這兩個極端之間，在這個問題上平均給自己打了 6 至不到 8 分，占調查中所代表的組織的 43%。
除了對客戶滿意度有更深入的了解外，領先者還在幾個重要方面與追隨者和落后者區(qū)分開來。他們跟蹤更廣泛的客戶體驗指標，采用更先進的技術來衡量客戶體驗，并且更有可能擁有以客戶為中心的高管人員，如首席體驗官或首席客戶官。
對于尋求改善業(yè)務成果和競爭優(yōu)勢的組織來說，踏上客戶體驗之旅十分關鍵。西班牙 ESADE 商學院市場營銷副教授 Bart De Langhe 說：“衡量這些體驗，對于創(chuàng)新和產品開發(fā)，對于溝通這些創(chuàng)新為客戶帶來的好處，以及發(fā)展和培養(yǎng)有利可圖的長期客戶關系，都是至關重要的。”
65% 的高管表示改善客戶體驗是他們組織的優(yōu)先事項，49% 表示他們的組織將在未來一年內增加對客戶體驗測量的投資。鑒于對客戶體驗的認識相對較新，這樣的百分比如此之高，證明了它對企業(yè)文化和組織成功的影響。畢竟，“客戶體驗”一詞是 1994 年由廣告業(yè)高管 Lou Carbone 創(chuàng)造的，他寫道：“客戶的參與度、忠誠度和擁護度不再由你銷售的產品或提供的服務驅動”，而是“由你提供的體驗在多大程度上滿足了客戶不斷變化的情感需求和欲望驅動。”
領先者更傾向于外部客戶體驗基準測試，并與員工分享指標，并且更有可能擁有一種企業(yè)文化，利用指標的洞察力來改善客戶體驗。事實上，他們更善于將體驗指標與業(yè)務成果直接聯(lián)系起來（65%，而追隨者為 29%，落后者為 8%），例如進行實時調整以改善客戶體驗、了解體驗的改善如何推動業(yè)務績效，以及識別產品改進或創(chuàng)新的機會。
具有諷刺意味的是，數(shù)字渠道的爆炸式增長，既挑戰(zhàn)了企業(yè)衡量客戶體驗的能力，也創(chuàng)造了更多這樣做的機會。與客戶進行數(shù)字化互動的全新體驗——這一趨勢在 Covid-19 疫情期間加速——意味著大多數(shù)組織在衡量自己做得如何方面沒有廣泛的實踐。
事實上，雖然在接受調查的所有組織中，只有不到三分之一的組織能夠非常有效地通過數(shù)字和實體渠道跟蹤客戶體驗，但領先者在這方面擁有驚人的優(yōu)勢。62% 非常擅長，而追隨者只有 21%，落后者只有 7%。
總部位于舊金山的金融服務機構富國銀行負責體驗設計的研究和戰(zhàn)略主管 Richard Charette 表示：“由于數(shù)字渠道在疫情期間增長和轉變的速度很快，很難立即實施衡量客戶體驗所需的工具和策略。”
另一方面，新的數(shù)字技術也可以使跟蹤客戶行為和征求客戶反饋變得更容易，特別是在客戶旅程中最重要的時刻。例如，公司不再需要在互動幾天后通過電話或郵件進行調查，而是在互動后，客戶還記憶猶新的時候立即彈出調查問題，或將其發(fā)送到自動語音應答系統(tǒng)，然后，公司可以迅速與客服人員分享，并在需要時給客服經理一個干預的機會，比如當客服對客戶的反饋反應不夠快或沒有做出適當響應時。這種干預能力在遠程工作環(huán)境中尤其重要，因為管理人員無法實際觀察客服人員工作。
組織還可以使用自然語言處理（NLP）來搜索客戶的電子郵件和社交媒體帖子，大規(guī)模地梳理客戶的情緒。此外，他們可以跟蹤和監(jiān)控數(shù)字渠道在客戶旅程中生成的上下文和事件數(shù)據(jù)，例如，識別客戶的包裹沒有按時到達，即使客戶沒有投訴，也會降低他們的體驗質量。
組織也可以使用物理工具來監(jiān)控客戶的反應。電流皮膚反應技術可以檢測情緒的增強，功能磁共振成像可以測量和繪制大腦活動，面部識別技術可以檢測客戶的微笑，這些技術都為公司提供了新的方法，可以直接研究客戶體驗，而不需要客戶自己報告他們的感受。2014 年，巴塞羅那的一家喜劇俱樂部嘗試用笑聲向客戶收費，從而成為頭條新聞。他們在椅背上安裝了數(shù)字平板電腦，并在平板電腦上安裝了面部識別軟件，可以看到觀眾是否在笑。正如 ESADE 商學院的 De Langhe 指出的，該俱樂部的實驗顯示了公司如何依靠觀察而非報告的數(shù)據(jù)指標來實現(xiàn)客戶體驗的貨幣化。
盡管如此，許多企業(yè)還沒有利用新的測量機會。領先者在利用指標來推動業(yè)務成果方面取得了更快的進展，91% 的領先者今天提供了比幾年前更好的客戶體驗，相比之下，只有 74% 的追隨者和 39% 的落后者做到了。Vlerick 商學院的 Goedertier 表示：“根據(jù)我的經驗，許多傳統(tǒng)的客戶體驗測量項目仍然是臨時的。例如，客戶滿意度調查每年進行一次。更好的機會可能在于連續(xù)或實時的客戶體驗數(shù)據(jù)收集方式。傳統(tǒng)的客戶體驗測量程序有時也是軼事和定性的。最后，他們經常使用報告的測量方法，比如調查問題的答案，而不是當時觀察到的測量結果。這種方法的一個風險是，自我報告體驗的客戶有時會合理化自己的觀點和夸大其詞。”
公平地說，無論投入多少技術，衡量客戶體驗都可能很復雜。De Langhe 說：“客戶體驗是非常復雜的、多維的和異質的，這對不同的人都是獨特的，不穩(wěn)定的，并且取決于環(huán)境。結果是，隨著時間的推移，很難衡量、量化和跟蹤客戶體驗。即使是今天做得最好的公司，也只衡量了理想中想衡量的一小部分。”傳統(tǒng)的調查可能會特別有問題，因為他們通常只會發(fā)出一小部分自己選擇的客戶聲音，De Langhe 稱之為那些“有吹噓和抱怨偏見”的人，他們往往會做出回應，而絕大多數(shù)有中級體驗的客戶代表性不足。
調查疲勞也是一個問題。“調查回復率有逐年下降的趨勢，”Discovery 有限公司副總經理 Angela Rademeyer 說。Discovery 公司是一家位于南非桑頓的金融服務公司，提供健康保險和人壽保險、投資、儲蓄和銀行產品。作為該公司數(shù)據(jù)科學實驗室的運營分析主管，Rademeyer 幫助組織應用先進的統(tǒng)計和運營研究技術，如 NLP，從電子和語音通信中提取客戶體驗洞察。這一過程為 Discovery 提供了更廣泛的客戶意見，并使其更容易確定改善體驗的機會。
在數(shù)字時代之前誕生的老公司，提取可操作的洞察可能尤其困難。許多這樣的企業(yè)仍然在孤立的組織結構和孤立的信息系統(tǒng)下工作。部分原因是對數(shù)據(jù)科學家的需求遠遠超過了供應，他們內部也可能缺乏能夠有效分析數(shù)據(jù)的專家。Goedertier 說：“現(xiàn)在許多組織都有源源不斷的原始數(shù)據(jù)流，甚至可能擁有捕獲數(shù)據(jù)的工具，但缺乏處理和理解這些數(shù)據(jù)的人力資源能力。”在一定程度上，作為回應，他所在的學院將于明年開設一個新的商業(yè)分析和人工智能（AI）的碩士學位。
考慮到挑戰(zhàn)的復雜性，受訪者表示，他們的公司采用了廣泛的指標來衡量客戶體驗，其中以客戶滿意度（65%）、客戶評論（49%）和 NPS（45%）為主。在幾乎所有情況下，NPS 都是值得注意的例外。領先者比追隨者和落后者更廣泛地使用這些指標。
這些不同的指標對于識別改善客戶體驗的機會有多大作用，對此的看法通常與它們被采用的程度一致。例如，高管們最常提到的是客戶滿意度對識別改善客戶體驗的機會是有用的（55%），其次是客戶留存/忠誠度（45%）和 NPS（36%）。
領先者除了采用更廣泛的指標外，還比其他組織更有可能利用最新的技術來跟蹤指標，并從中提取可操作的洞察力。 例如，57% 的領先者使用數(shù)字技術來自動收集客戶反饋，32% 的領先者使用人工智能支持的數(shù)字工具來更好地衡量和跟蹤客戶體驗，而落后者分別為 47% 和 11%。領先者也比落后者更有可能使用客戶關系管理軟件（53% 比 41%）和客戶數(shù)據(jù)管理工具（43% 比 16%）。
公司還使用各種定性機制來衡量客戶體驗，主要是客戶調查、投訴分析和社交媒體傾聽。同樣，領先者傾向于更廣泛地使用它們。
正如預期的那樣，鑒于對這一問題的重視，大多數(shù)組織都在繼續(xù)尋找更好的方法來衡量和跟蹤客戶體驗。92% 的受訪高管認為，更好地衡量體驗將使他們的組織更容易實現(xiàn)增長目標。在過去 18 個月里，他們最常見的變化是使用數(shù)字技術來自動收集客戶反饋，54% 的組織已經這樣做了。32% 的組織已經開始使用新的指標來衡量客戶體驗。
有效地衡量客戶體驗，意味著盡可能在客戶旅程中的所有關鍵點上實時進行，以便更好地了解客戶體驗與期望的業(yè)務結果之間的關系，以及可以在哪些方面改進。然而，只有不到五分之一的受訪者表示，他們的組織計劃在未來 18 個月內推出人工智能工具（17%）或預測分析（15%）。
一些組織，如 TransUnion，已經進行了投資。“你需要了解哪些時刻對客戶來說最重要，然后確定這些時刻客戶體驗的高峰和低谷。” TransUnion 的 Herriott 說，“這并不意味著測量每一件小事，如果這樣做，你會不知所措，人們也不知道該關注哪里。你必須專注于最符合你的品牌的時刻，然后確保在這些領域真正實現(xiàn)了自己的承諾。這需要跨職能和跨學科的大量協(xié)調工作。”
TransUnion 追蹤許多傳統(tǒng)的客戶體驗指標，包括 NPS 和客戶終身價值，旨在衡量客戶在整個客戶生命周期內對企業(yè)的總價值。但該公司也在考慮客戶完成交易的滿意率等指標。他們進行可用性研究，了解客戶在理解其信用報告方面的容易程度。公司使用 NLP 來分析每年從客戶那里接到的數(shù)百萬個電話，看看他們?yōu)槭裁创螂娫挘约八麄冊诿看位咏Y束時是否滿意。該公司還利用該技術分析社交媒體內容。
Herriott 表示，雖然 TransUnion 能夠在這些領域做得很好，但他們仍在努力開發(fā)更全面的客戶體驗圖景。最終目標不僅僅是識別和解決問題，而是找到更多機會提供卓越體驗。“你不會因為平庸而獲勝——比如僅僅修補壞掉的東西。你可以通過創(chuàng)造在客戶心目中真正與眾不同的體驗而獲勝。我們利用對客戶情緒和行為的洞察，確保 TransUnion 在市場上真正與眾不同。”
與 TransUnion 一樣，Discovery 也采用了廣泛的技術來監(jiān)控和測量客戶旅程中的體驗。盡管該公司長期以來一直使用調查來測量客戶情緒，但幾年前它意識到，僅靠調查是不夠的。從那時起，該公司開始使用 NLP 來衡量與客服人員聯(lián)系、向公司發(fā)送電子郵件或在社交媒體上討論公司的客戶的情緒。它還跟蹤客戶在不同渠道之間與公司接觸的程度，以及客戶在其互動語音應答（IVR）系統(tǒng)中花費的時間。此外，它還跟蹤工作流程數(shù)據(jù)，確認后臺的延遲或錯誤與客戶情緒不佳之間的正相關關系。
這些不同的努力產生了可操作的洞察。例如，副總經理 Rademeyer 說，在跟蹤客戶在 IVR 系統(tǒng)中花費的時間，看到他們被錯誤轉接的頻率后，Discovery 公司識別出一個問題，可以通過更改 IVR 菜單腳本中的兩個單詞來解決。這個簡單的修復方案解決了 80% 來自該系統(tǒng)的錯誤轉接。
盡管觀察到的指標變得越來越重要，但大多數(shù)善于跟蹤客戶體驗的公司仍然堅信傾聽客戶意見這一看似簡單的行為。在企業(yè)服務領域，對傾聽的強調可能涉及與企業(yè)客戶進行月度和季度業(yè)務回顧，深入了解客戶的挑戰(zhàn)和愿望，或邀請較小的客戶完成調查。傾聽客戶的意見還涉及到參加行業(yè)會議，公司可能會舉辦小組討論，并親自與客戶見面，獲得他們對公司產品、服務和合作伙伴的直接反饋。在技術領域，聰明的公司還將監(jiān)控其產品和服務在生產環(huán)境中的運行和健康狀況，更好地了解公司正在提供什么樣的客戶體驗，并使用人工智能工具來預測和解決潛在的問題點。
86% 的受訪高管同意，傾聽客戶——設身處地為他們著想，真正聽到他們說的話，在客戶旅程中與他們會面，解決他們的問題和關切——是提供良好客戶體驗的一個至關重要、又難以衡量的組成部分。然而，只有 22% 表示他們的組織在與客戶共情方面是成功的。即使在領先者中，也只有 46% 說他們在這方面做得很好。
也就是說，在衡量與客戶共情的能力方面，領先者比落后者要成功得多。領先者還使用更廣泛的方法來評估他們的共情能力，尤其是客戶論壇（44%）和焦點小組（50%）。
最后，領先者更有可能制定措施來提高客戶共情能力。例如，他們更經常激勵客服人員快速解決服務問題（32% 的領先者對 18% 的落后者）。領先者也更有可能確保上下文從一個渠道傳遞到另一個渠道，避免客戶不得不重述他們的問題（40% 對 16%），并從客戶角度設計流程（61% 對 37%）。
總部位于北卡羅來納州溫斯頓塞勒姆的醫(yī)療保健公司 Novant Health 的高級副總裁 Donald Patrick Easterling 表示，在 Covid-19 疫情之后，缺乏同理心已經成為一個更大的責任，因為同理心可以是一個在組織和客戶之間建立信任的寶貴工具。該公司在四個州擁有超過 640 個分支機構，包括 15 個醫(yī)療中心。在產品或服務失敗的情況下，同理心尤其重要。”De Langhe 補充道，“通常，客戶不滿的根本原因是企業(yè)交付的產品存在功能缺陷，這會導致客戶投訴，從而使事情變得情緒化。當客戶覺得自己沒有得到認可，或他們的投訴沒有價值時，他們會感到非常生氣。不幸的是，企業(yè)經常關注功能上的缺陷，而忘記對客戶的情緒問題感同身受。你需要同時解決這兩個問題。”
衡量一個組織對客戶的同情程度，可能與實際進行共情一樣棘手。88% 的領先企業(yè)聲稱他們在衡量與客戶共情的能力方面至少做得比較好，其中 59% 的企業(yè)表示他們可以做得非常好。在我們調查的組織中，追隨者和落后者加起來占了近四分之三，其中 63% 和 23% 表示他們至少能很好地衡量自己的共情能力。
富國銀行用一種間接的方法來應對衡量同理心的挑戰(zhàn)，該方法包括跟蹤客戶旅程中所謂的摩擦點，即客戶猶豫或無法完成交易/活動的點。通過與員工分享摩擦點的信息，公司為員工提供了一個與客戶共情并解決挑戰(zhàn)的機會。
“如果你曾經在游樂園里牽著孩子的手，當你接近游樂設施時，感覺他們從你身邊拉開，你就知道他們很不高興。”研究與戰(zhàn)略部的參謀長 Charette 說，“你感覺到了手臂上的緊張。那是一個摩擦點。而摩擦點預示著一個共情的機會。”
Novant Health 公司還通過跟蹤患者的復診率來間接衡量同理心，認為復診行為表明該公司已經贏得了患者的信任。它還關注客戶在就診后對該組織的評價，在患者調查中，它會特別詢問患者的護理團隊是否聽取了他們的意見。
雖然可能很難，但衡量同理心，并確定對客戶的同理心行為更加普遍的機會，可以為企業(yè)帶來真正的好處。一些公司正在通過教育應對這一挑戰(zhàn)。總部位于路易斯安那州門羅的電信公司 Lumen Technologies 最近為其 40000 名員工開展了一項同理心培訓計劃。Lumen 體驗管理總監(jiān) Ryan Willis 表示：“當企業(yè)發(fā)現(xiàn)一線員工缺乏同理心時，它們不應該把責任歸咎于員工個人。根據(jù)我的經驗，這是因為員工沒有得到正確的工具，沒有被授權，沒有被允許以同理心行事。很多時候，公司為這些人制定了嚴格的規(guī)則和流程，然后卻不明白為什么他們在與客戶的互動中如此冷漠。”
Willis 說，他的公司的研究表明，一線員工群體感到自己沒有獲得與客戶進行同理心交流的工具或權限，與他們的 NPS 評分降低之間存在著幾乎直接的關系。
其他公司正在采用最先進的技術和數(shù)據(jù)分析，使其更容易與客戶進行共情。例如，Discovery 正在利用客戶數(shù)據(jù)進行所謂的主動服務——預測如何最好地回應客戶并提供良好的客戶體驗。如果對客戶電子郵件的情緒分析表明，客戶認為自己受到了不公平的對待，或者威脅要做一些激烈的事情，比如關閉賬戶，公司將把這些信息轉發(fā)給一個技能嫻熟的客服人員，然后迅速聯(lián)系客戶，試圖解決他們的擔憂。
Rademeyer 說：“基于定制的情感模型每秒可以進行幾百次互動，我們現(xiàn)在能夠做出實時決策。”
Discovery 還讓員工更容易對客戶作出一致的回應。他們開發(fā)了客戶和服務人員的檔案或模型，以及一個預測性的“親和力匹配”模型，將客戶引向關系最融洽的服務人員。
Morné Stander 是 Discovery 公司服務實驗室的負責人，他和他的團隊對客戶的看法進行研究和基準測試，這有助于向公司的業(yè)務部門通報如何改善客戶體驗。Stander 說：“通過我們的客戶滿意度結果，可以衡量我們所采取的各種積極主動措施是否成功，并可以看到它們之間的明確相關性。”例如，當 Discovery 主動介入在電話或書面中表達負面情緒的客戶時，大約有 60% 的機會能夠將負面情緒轉化為積極情緒。
在調查中，70% 的受訪者表示對其組織了解客戶偏好的能力至少有些滿意，但只有 24% 表示高度滿意。這一發(fā)現(xiàn)表明，許多參與調查的組織希望從客戶體驗指標中得到更多。調查結果在其他方面也變得更糟。例如，超過四分之一的受訪高管對其組織進行實時調整以改善客戶體驗的能力表示不滿。而只有一半多一點的人（61%）對他們的組織利用客戶體驗指標來實際優(yōu)化客戶旅程的能力感到滿意。類似的百分比表示，他們的指標有助于組織制定戰(zhàn)略和規(guī)劃（61%），確定客戶挫折的根本原因（62%），或推動業(yè)務成果（61%）。
當被問及現(xiàn)有衡量客戶體驗的方法面臨的最大挑戰(zhàn)時，受訪者大多認為，他們所使用的指標并不能很好地轉化為可操作的洞察。39% 的受訪者指出了這一缺點，其次是沒有衡量客戶旅程中的所有關鍵點（36%），以及沒有與業(yè)務成果或成功驅動因素明確關聯(lián)（31%）。尤其是落后者，他們在使用客戶體驗指標來了解客戶的價值方面更為困難。在這一群體中，42% 表示他們的衡量標準沒有將結果轉化為可操作的洞察，35% 表示沒有衡量客戶旅程中的所有關鍵點，34% 認為他們的客戶體驗衡量標準與業(yè)務結果或成功驅動因素不一致。
研究客戶體驗的學者，以及正在尋找成功測量客戶體驗新方法的高管，為尋求提高自身客戶體驗衡量能力的組織提供了一些建議。
對測量的內容要有選擇性。Novant Health 的高級副總裁兼首席體驗官 Kirsten Royster 建議，公司首先要對測量的內容有所選擇，至少在業(yè)務開始的時候，可以通過繪制客戶旅程圖，然后確定旅程中對客戶最重要的時刻。
De Langhe 同意這個觀點。“公司是不同的，所以應該提出不同的問題，并以不同的方式分析數(shù)據(jù)，即使他們使用的是像 NPS 這樣廣泛流行的指標。”
Herriott 同樣主張采取集中的方法。“不要試圖煮沸海洋。”她解釋道，“選擇一些領域和衡量標準，這些領域和標準是你在客戶旅程中的洞察工作中真正重要的，或者是你沒有洞察力和直覺的地方。然后隨著你的學習進行調整。測量框架是動態(tài)的，它是用來指導行動的。它并不是一成不變的。”
在客戶旅程的每個關鍵點進行測量。雖然選擇性很重要，但組織必須在記錄早期勝利后繼續(xù)推進測量，以確保他們在客戶旅程的每個關鍵點捕獲信息。
Lumen 的 Willis 表示：“如果你沒有在所有關鍵點上衡量客戶體驗，那么你組織中的某個職能部門就可能會出錯，這會讓你在整體上無法取得進展，無論你在其他方面做了什么來改善客戶體驗。”“你不會得到你想要的結果。”
清理數(shù)據(jù)，并使其易于訪問。由于從客戶體驗指標中獲得可用的洞察力在很大程度上取決于可靠的數(shù)據(jù)，Novant Health 的高級副總裁兼首席營銷官 Tammy Jones 也建議公司花時間和精力，確保他們使用的數(shù)據(jù)是干凈的，也就是說它是完整的、正確的和準確的。她補充說，這些數(shù)據(jù)應該可以快速訪問，這可能需要創(chuàng)建一個集中的數(shù)據(jù)存儲庫，可以從業(yè)務的每個部分提取數(shù)據(jù)。
擁抱技術，但不要忘記人。雖然如今技術在實現(xiàn)客戶體驗測量方面具有關鍵作用，但 Goedertier 建議公司記住，人，尤其是數(shù)據(jù)科學家和行為專家，在利用技術實現(xiàn)最大優(yōu)勢方面必須發(fā)揮重要作用。他說：“你需要有人來解釋你的數(shù)據(jù)，讓它有意義。”“花點錢在數(shù)據(jù)科學家身上，讓他們與行為心理學家合作。在客戶體驗管理方面，越來越需要將現(xiàn)代數(shù)字技術的可能性與消費者心理學的洞察相結合的能力。” De Langhe 補充道，公司應該雇傭愿意深入思考問題，并愿意用數(shù)據(jù)測試他們對客戶的想法和客戶體驗驅動因素的人。
防止個人偏見滲入客戶體驗指標。對于實際參與測量客戶體驗的人來說，Charette 建議防止個人偏見滲入他們的工作中。他說：“相信作為這個工作領域的專家，我們知道客戶想要什么，并為此進行測量。但如果你不能承認是基于自己的偏見做出假設，你就不能正確衡量。重要的是要保持開放的心態(tài)，讓客戶的反饋和情緒引導你。”
激勵員工根據(jù)客戶體驗指標揭示的洞察采取行動。為了從測量客戶體驗中獲得充分的價值，Discovery 公司的 Stander 建議企業(yè)建立客戶體驗的共同負責機制，其中一部分是通過激勵。他說：“在 Discovery，我們不只是為了報告客戶體驗而測量客戶感知或滿意度。我們將指標轉化為復雜的模型和洞察力，實時反饋給公司。而且，非常重要的是，讓大家在正確的時間獲得正確的信息，并根據(jù)這些洞察采取行動。這種安排激勵了組織中的每一個人努力交付卓越的客戶體驗成果。事實上，從他們加入公司的那一刻起，他們就與公司息息相關。我們的員工有資格獲得與他們影響的客戶指標相關的激勵性薪酬，并有很大的上升潛力。”
企業(yè)已經高度重視對客戶體驗的理解，其最終目的是為了推動更好的業(yè)務成果。大多數(shù)受訪者（49%）計劃提高他們在這一領域的投資，很少有人會縮減投資。
現(xiàn)在，企業(yè)在衡量和跟蹤客戶體驗方面幾乎沒有什么變化，領先者、追隨者和落后者都在使用基本相同的指標，并傾向于相同的客戶傾聽機制。但值得注意的是，追求新方法來測量客戶體驗的公司往往對現(xiàn)有的測量能力更加滿意。
這一發(fā)現(xiàn)表明，成功會帶來熱情——如果企業(yè)能夠證明這樣做是有價值的，他們就更有可能以更好的方式進行投資。
我們還看到，追求新方法來衡量客戶體驗的組織更有可能依靠技術來做到這一點，特別是在產品可用性測試軟件、物聯(lián)網技術、NLP 和客戶互動軟件方面。我們看到，有更多的人擔任以客戶為中心的高級職位，似乎影響了組織的發(fā)展方向。衡量客戶體驗的藝術和科學正在迅速進步。那些有更多高級管理人員關注客戶的企業(yè)，比其他企業(yè)更有可能將精力投入到測量客戶體驗的新方法中。他們表明，利用最新的技術和數(shù)據(jù)分析工具來了解客戶旅程中每個關鍵時刻體驗的企業(yè)，可以構建一個更好的客戶和業(yè)務成果的路線圖。
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