2021-04-29 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：數字營銷服務商美庫爾集團（Merkle）發布的客戶體驗轉型報告，對美國和英國的 800 多名營銷和技術高管進行了調查，研究了對成功的客戶體驗至關重要的三個轉型領域：數據轉型、數字轉型和組織轉型。我們經過編譯，分享給大家。 ]
企業對自己的客戶體驗轉型信心十足：這是積極進步的標志，還是錯誤的傲慢？
無縫的、以客戶為中心的、倡導式的客戶體驗（CX）是幾乎每一個企業的追求，支持它的組織領導人正在努力實現這一目標。在過去的一年里，由于受到疫情的限制，人們對數字體驗的需求增加，加速了客戶體驗轉型以及它所依賴的運營敏捷性的需要。與此同時，在識別客戶、管理數據和提供一定程度的個性化客戶互動方面，數字渠道的做法日趨成熟，盡管數據隱私和身份技術領域每年都在發生變化。
企業想要做好客戶體驗，很多人認為他們已經做到了。根據這項新的研究，86% 的公司認為自己已經了解并滿足了他們最有價值的客戶的需求。但消費者并不那么肯定。根據我們最近發布的報告，只有 35% 的消費者認為營銷和廣告滿足了他們的需求。大多數公司都為自己取得的成就感到自豪，但根據客戶的說法，他們還有很長的路要走?？蛻趔w驗領導人的過度自信是否會阻礙他們正確前進的能力？
在客戶體驗愿景不斷發展的同時，執行和實施客戶體驗計劃的能力是一個持續的、通常難以捉摸的追求。企業努力付諸實施時，無論是資源、能力，還是共同愿景和文化，都是他們最重要的障礙。為了了解企業的進展情況，Merkle 對美國和英國的 800 多名營銷和技術高管進行了調查，了解他們的看法。我們研究了對成功的客戶體驗至關重要的三個轉型領域：數據轉型、數字轉型和組織轉型。
鑒于消費者的研究，許多研究結果似乎過于樂觀和過于自信。盡管如此，轉型成熟度和進展方面的差距和差異為設定未來的優先事項提供了一個有參考價值的視角。
優秀客戶體驗的交付取決于收集、理解和運營統一數據的能力，這些數據貫穿于營銷、銷售、商務和服務的所有接觸點。數據轉型是客戶體驗轉型的根本核心。
調查對象正在積極投資于數據轉型工作。結果顯示，基于身份資料的解決方案對公司很重要，大多數受訪者稱，他們的營銷投資中大約有五分之一到四分之一是在客戶資料方面。數據中心的采用率很高，約有一半的公司已經采用了基于云的解決方案，其余大部分公司計劃在未來 12 個月內采用。絕大多數高管認為，整合消費者資料非常重要，但認為自己已經實現了足夠廣泛的綜合客戶檔案的人并不多。
談到從客戶數據中找到有意義和有價值的見解時，高管們提到了許多挑戰，其中最具挑戰性的障礙是難以保持較高的數據質量，以及對數據的訪問和可視性有限。通過人工智能（AI）和機器學習（ML）應用自動化的障礙有兩種，一種是擁有實時使用 AI/ML 的集成平臺、另一種是擁有執行自動化的正確技能。
在數據轉型工作帶來的效益方面，盡管受訪者認為大多數轉型效益價值很高，但最重要的是“做出數據驅動的實時業務決策，并提供更好的客戶體驗”。IT 從業人員通常比市場和營銷技術部門的同事更積極，更關注實現數據轉型效益。
當涉及到成功實施數據分析解決方案時，「獲得合適的人員和資源」被認為是比資金更大的障礙。例如，與預算或商業案例相比，缺乏數據和分析方面的專業知識、合作伙伴的支持以及在利益相關方之間達成共識是更大的障礙。
目前，企業在基于身份識別的解決方案上投入了約 20% 的營銷技術預算。
總體而言，超過半數的公司將 16%-25% 的營銷技術支出用于基于身份的解決方案。市場營銷部門傾向于較少分配，而 IT 部門則傾向于更多分配。
整合后的消費者資料被認為是普遍重要的，但只有一些組織已采取步驟整合其數據。
一般來說，IT 部門更強調整合消費者資料。94% 的美國 IT 人員認為整合客戶資料非常/極度重要，這比市場營銷高 6%，比智慧營銷技術高 7%。
數據質量是最大的技術障礙，但 AI/ML 的挑戰因國家而異。
實現的效益因責任領域而異。
大多數受訪者認為，數據和分析的所有這些好處都是中等到極為重要的，但 IT 部門受訪者在重要性方面的感受比營銷同事更強烈。
IT 部門在數據轉型中往往有更高的參與度。
在實施時，缺乏分析專業知識是最主要的業務限制。
雖然很明顯，企業意識到數據驅動的洞察力對改善客戶體驗和做出實時業務決策的重要性，但許多企業在開始數字化轉型之旅時，并不確定如何應對數據轉型。近一半的受訪者認為，內部分析專業知識不足和缺乏敏捷的實施伙伴是重大障礙。這可能就是為什么在數字化轉型的最佳起點上沒有達成壓倒性共識的原因。
數據是提供以客戶為中心的體驗的基礎，在數據方面采取合理的行動，可以讓客戶了解你的品牌，并實現你的商業目標。隨著消費者行為的不斷變化，以及對數字渠道的更大關注，對客戶的深入了解對于提供出色的客戶體驗和實現成功轉型至關重要。
絕大多數受訪高管反映，個性化對于數字化渠道的轉型非常重要，受訪者認為，消費者非常喜歡個性化。過去的研究也表明，消費者很欣賞個性化帶來的便利，但也有一個界限，超過這個界限，就會覺得受到了侵犯，尤其是在不同年齡段的消費者中。在實施個性化時，理解和制定以客戶為中心的策略是成功的關鍵。
大多數公司都通過多個渠道實施了個性化，沒有一家公司聲稱自己完全沒有任何個性化，盡管什么是“個性化”還有待商榷，值得進一步討論。例如，在大多數高級營銷人員的眼中，將電子郵件的名字個性化不再被認為屬于“個性化”。大多數公司聲稱，他們幾乎總是使用來自一個渠道的洞察力來影響另一個渠道，但沒有調查這種嘗試的影響程度和效果。
在開始數字化轉型時，受訪者傾向于從營銷自動化或實時交互管理/個性化開始。廣告、廣告技術（adtech）和移動是最不可能起步的領域。在他們的轉型歷程中，遺留技術和技能差距是阻礙數字化轉型的最大挑戰。遺留技術對 IT 專業人士來說是一個特別的癥結所在，比營銷人員或營銷技術從業者更甚。
組織認為客戶關心個性化，并在他們的目標和渠道中實施了個性化。英國在跨渠道實施個性化方面落后于美國，因為他們往往認為個性化不那么重要，而且受到更嚴格的隱私監管的阻礙。
受訪者傾向于從營銷自動化或實時集成管理/個性化開始，但這因責任領域而異。從事市場技術和市場營銷的人傾向于從營銷自動化開始數字化轉型，而 IT 專業人士傾向于更多關注實時交互管理/個性化。
22% 的受訪者尋求營銷自動化，18% 轉向實時交互管理，13% 將目光投向分析，僅有 8% 的受訪者將統一客戶數據作為起點。
遺留技術和技能差距是阻礙數字化轉型的首要挑戰，但對于 IT 行業的人來說，遺留技術是一個更重要的障礙。
我們在組織變革領域的研究顯示了朝著這一目標取得的進展以及改進的機會。
可能是由于缺乏明確的所有權和一個統一的客戶體驗轉型成功愿景，結果好壞參半。雖然所有的領導層和團隊都必須執行這個愿景，但他們需要圍繞一個組織所有者進行協調，該組織所有者為企業的客戶提供支持，監督進展，并對客戶體驗結果負責（無論好壞）。
在我們的研究中，受訪者對誰是企業內部客戶體驗負責人的問題上存在分歧，認為是首席營銷官（CMO）或營銷副總裁（VP）的最多，緊隨其后的是首席信息官（CIO）。答案多少與被問到的人有關：營銷和市場技術專業人士更多提到 CMO，而 IT 從業者則傾向于將所有權分配給 CIO。
從更積極的方面來看，受訪者普遍對客戶體驗 KPI 表現出了強烈的理解和協作。不過，也有相當大比例的受訪者強調了潛在的問題點，比如同一指標有多種定義（36%），不同團隊的 KPI 不同（35%），以及對各個項目的成功缺乏清晰的認識（27%）。
最后，雖然本報告的結果顯示了對改善驅動客戶體驗轉型的關鍵數據和數字能力的堅定承諾，但受訪者似乎也對這些努力的結果表現出過度自信。受訪者對自己滿足客戶需求的能力（86%）和整個組織對最有價值客戶的了解程度（85%）給予了很高的評價。然而，只有 35% 的消費者認同這種觀點。
這種過度自信的背后可能是另一個令人驚訝的數據：我們的受訪者中只有 43% 的人將他們在客戶體驗轉型上的成功與企業未來十年的最終生存相關聯。超過一半的受訪者并不認為做好客戶體驗會影響他們未來的生存。也許這些企業認為，他們已經解決了客戶體驗轉型的挑戰，或者他們的核心產品或服務，即使沒有體驗，也能解決客戶的問題。
根據受訪者的角色不同，對客戶體驗轉型的認知也不同。
只有一半的團隊在整個組織的核心 KPI 和衡量標準上保持一致。
銷售、交易、網站數據是用來模擬 LTV 最多的數據，但 IT 部門往往更多使用交易數據。
絕大多數領導者認為他們了解并滿足客戶的需求，但客戶并不這么認為。超過 31% 的品牌認為，如果客戶體驗轉型不當，他們將無法生存。
我們的研究表明，在大多數公司中，客戶體驗（CX）轉型的重要性與他們的努力最終對品牌情感和業務成果的影響之間存在著巨大的差距。正如這項研究和之前的許多研究所揭示的那樣，這種差距的背后是關鍵的組織障礙——這些障礙更多地與公司圍繞轉型的基本方法和運營思維有關，而不是所需的資源、能力和技術。
事實上，正是對技術的過度重視，常常導致公司低估了為實現客戶體驗轉型目標而必須實現的重大組織變革。因此，品牌通常將這種變化視為他們必須完成的一項任務，而不是他們必須不斷繪制、旅行和導航的路徑。
數字化是一個持續轉型的過程，其核心是需要快速、反復地平衡業務和運營戰略的能力，以應對不斷加速的消費者態度和行為變化。2020 年無疑告訴我們所有人，消費者的不確定性籠罩在我們的行業格局中，無論是源于健康危機、金融衰退、社會動蕩，還是其他逆境。這種中斷給 CMO 和其他 C 級高管們帶來了一個緊迫的問題，即他們無法預測未來不斷變化的市場和客戶需求，或者無法為他們的組織提供持續、快速變化的支持。
另一方面，那些在這種不確定性中茁壯成長的 CMO 和高管們，不僅高度專注于客戶，還圍繞著這顆北極星來定位（并不斷重新定位）他們的組織和運營——而不是圍繞著任何預先定義的結構、系統、流程和核心能力。
這是一項艱苦的工作。它需要的不僅僅是幾個敏捷團隊以更快、更有效的方式工作。它需要企業級的適應性。在企業級，客戶體驗所需的所有功能都作為一個連接的生態系統發揮作用，而企業也要協調一致來提供這一點。它要求企業協調通常不同的職能，改變人們的工作方式，并推動重要的產出。
這項工作同時也帶來了很多回報：適應性強的組織的增長速度是行業平均水平的 3.2 倍，并且可以通過增長文化保持競爭優勢。敏捷性的基礎，配合對市場、技術和組織適應性的關注，可以使產品和營銷組織找到正確的方向，為改善客戶結果做好更好的成長準備。
不過，我們希望強調的，也是本研究所揭示的是，品牌必須在這條道路上開始，在全公司范圍內對這一持久的努力作出明確的承諾。CEO、CMO 和其他領導者必須清楚地認識到，客戶體驗的成功沒有捷徑可走；適應性是客戶體驗轉型成功的關鍵。這不是關于你做什么，而是關于你是誰，你每天努力的是什么。如果你還沒有開始沿著這條道路成為一個適應性組織，現在是時候了。
2020 年加速了許多公司通往更加數字化和以客戶為中心的愿景之路。2021 年，隨著世界繼續應對環境中不可預見的變化，客戶體驗轉型的優先事項將繼續受到挑戰。盡管如此，客戶體驗轉型的基礎——數據、數字和組織——仍將繼續成為變革中必不可少的推動因素。它們之前一直在進化，現在，它們需要更快、更有效地發展。
根據我們的受訪者反饋，高管們總體上對他們的客戶體驗轉型工作非常自信和樂觀。從很多方面來看，這可能是個好消息：他們看到了客戶數據和提供忠誠度驅動的體驗的價值，這些體驗可以培養和提高客戶終身價值。他們明白自己需要做什么。反過來說，他們是否對自己的能力和消費者對品牌的認知過于自信？這會不會導致他們的轉型變得太慢或反應遲鈍？
從積極的一面來看，他們應該把客戶體驗的承諾和熱情放在組織使命的首位。但要意識到它們的缺點，他們應該知道，世界在不斷變化：消費者的喜好變化很快，市場上的每一個參與者，無論是競爭對手還是其他方面，都在不斷提高客戶的體驗和期望。當我們都變得更好，標準就會不斷提高，實現目標也會變得更加艱巨。最好的公司將繼續專注于學習更多客戶知識，來更好地了解和改進其復雜的客戶體驗轉型。
原文地址：
https://www.merkleinc.com/thought-leadership/white-papers/2021-cx-transformation-research
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